结束语 哈佛经理法则

 

  从未忘我地投入一项伟大事业的人,失去的是人生中一次巅峰体验。唯有在忘我的过程中,才能发现自身。

  ——(美)理查德·尼克松

  有不少博学的,熟悉本行的领导者在工作上却束手无策。因为他们不善于在集体中创造一种健康的社会心理状态,光靠指示和训斥的力量来做人的工作,或者设下形形色色的官僚主义壁垒,把自己同人们隔开。选择和培养领导者时,也必须注意他在这方面的素质,即他的“个性”,他的易于共事。

  ——阿法纳西耶夫

  人们的能力来自知识,但更重要的是对前人经验的总结。我们的先人为我们开创了丰富灿烂的历史,这是今天的哈佛经理们的无价的财富。

  ——编者

  哈佛语录

  信息技术是社会进步的关键。

  班雅伦

  管理者的成绩在很大程度上取决于在组织中所有各级管理能否获得信息和及时地使用信息。信息是把整个组织结合起来的粘合剂。

  J·H·唐纳利

  管理者应该得到自己工作效果的情报,以便及时同预期目标比较,纠正偏向。

   德鲁克

  一、哈佛经理论领导

  彼得·派克爵士

  ——英国铁路局局长

  就我个人的看法,经营管理是个具有三种层面的立体空间——包括经济、企业家和社会三方面。经济层面的涵义是众所周知的:是一种为达营利目的而结合了经商交易、企业管理和从业技术的过程行为。企业家层面就难以确切地制定其真义了,因而法国经济家瑟依于公元1800年创立了entrepreneur(企业家)这个字眼来描绘介于资产和顾客之间的人们。这个交接点中的层面,是一个充满了创意想象和精力、承担风险和制造风险、掌握他人错失的机遇、洞悉未来、掌握未来的层面。我认为,一个优秀的企业家必须具有洞穿迷雾、观察前景的能耐。由于面临社会层面之际使得我们备感不适、无所适从,因此处身于现今社会,必须能使企业本身与外在社会得以充分的调和。

  (1981年于英国)

  默尔福德

  ——柯达公司总裁

  管理一词应该是兼具多方面利益的——譬如象顾客、股份持有人、雇员和公众的利润,并且为公司制定出作业政策和目标。董事会的各个成员——也就是管理阶层——是公司的领导分子,具有率先倡导的责任,并导引企业发展的方向。当然,经理也具有管理的职责。

  我认为,所谓的经营管理,是指确保公司的业务进行能够符合公司既定策略,并致力实现其既有的目标。

  即使经理本身并非董事会的成员,他们也可以有助于企业政策和目标的制定。这种形态可谓具有参与性的经营管理法。就我个人认为,时值现今的时代,这种形态是必要的。

  (1981年2月于英国)

  泰伦斯·莱温爵士

  ——舰队司令兼国防参谋长

  人群是最主要的问题所在。不论置身于多么庞大的企业中,每一个人都是单一的个体,具有其自我的需求、恐惧、抱负、烦恼和信仰。这种种人类的情绪必然显著地影响了每一个人的观念和做法。我并不是建议大家一定得将全部的时间精力用在有关的积极性上,以求充分发挥人力运用以及调度;然而,人事问题还是整个企业机构运转当务之急。我不知道该如何告诉大家,应该花上多少时间和升降机操作工友善地交谈、或是亲切地询问沏茶女佣的假日生活,但是,就我个人的经验,这些举动都是必要而且值得的。不仅如此,这种种亲切的探询关怀也会使得自己精神愉悦、增长见闻。

  (1981年10月于英国)

  彼得·派尔

  ——布默证券公司总裁

  经营管理法在于促使人群共同量力工作,以谋求共同的目标。但是,处身于20世纪的今天,两大要素改变了以往经营管理既有的光景:私人以及公家机构日益扩大其组织,操作技术也趋于精密复杂。

  此种改变导致所谓“科学化经营管理”的发展,致力于企业合理化和管理规章的制定成文,即使在运转复杂的工业情势下,仍然可以达到既定目标。

  不幸的是,科学化经营管理并未能解决另一项改变所产生的问题:那就是丧失了原有的强制性工作诱因。以往,恐惧是促使大众勤奋工作的主因——对于失业和贫穷的恐惧——20世纪中期以前,这种恐惧成分使得经营管理法较偏重于强制性,而并非一味的说服劝导。

  今天,工作诱因已步入了真空的状态,处于此种困境的各企业和国家机构逐渐认识到症结所在。意欲推进企业和社会运转的脚步,我们就必须要认清问题的来龙去脉。如果无法再挽回以往工作所具有的“强制性”,我们就必须以一种对于工作的热衷情绪来取代,凭着某种刺激因素,激励个人以及群体的工作情绪。

  (1981年1月于英国)

  艾瑞克·莫里

  ——贝尔哈芬啤酒酿造厂总裁

  经营管理的经验是要靠多年的勤勉工作和金钱投资累积而得来的。或许有人会问,既然我目前从事于企业管理工作,为什么我愿意平白无故地将这些宝贵的意见、知识提供给大家? 等到我年届退休之时,或许想法就不同了。如果时间允许的话,或许我也可能出版一本书,不过老实说,在那种情况下,下笔还真是不容易呢!

  (1980年12月于英国)

  彼得·杜鲁克

  ——经营管理法作家·学者及顾问

  总有人不断地问我,希望我能提出现今存在的最优秀的经营实例,他们总也希望我的答案是:艾尔福德·史劳恩经营下的通用汽车厂;或是乔治·西门所创立的德国银行,或是雷金诺德·琼斯掌理的美国奇异电器等等。以上所述的确是很好的企业经营实例,也值得我们去学习。可是,就我所知,于19世纪早期英国所时兴的经营法则堪称为最卓越的经营例子,也给了我最多可资学习的经验。那个时候,英国人挑选出年轻小伙子送往印度工作,再不然就是派往海外的分支机构任职。就我们的观点来看,那些外放的地域性委员助理们根本还是群孩子。他们不曾接受过经营管理方面的训练课程,对他们而言,复式簿记都相当艰深了。人选的挑定主要是依据应试者的个性作为准则。一旦得到出任资格,就立刻担负起那道简明而要求严厉的使命。只要他们任务进展顺利,他们都能自主自立而得到充分的信赖。若是工作失败,将得不到丝毫宽恕……就我调查得知,尽管外放人员遭受的意外变故率相当高,但多数都是死于疾病、梅毒、酒精中毒,因为工作不当和欺瞒行为遭受制裁的例子反而较少。我承认这种制度太过残酷,缺乏人类应有的宽恕和怜悯。可是,它毕竟成功了,称得上是有史以来最辉煌的经营管理例子。

  ——(1981年7月于美国)

  山姆·托伊

  ——英国福特汽车公司总裁

  名作家兼美国总统顾问的史勒辛格博士曾经提出他小孩考试问卷中的一个题目,题目是这么问的:试探讨二次世界大战的前因和后果,并附上有意义的诫语(反面也可用于作答)。 起初我总认为,要我写上两三项有关企业经营的看法简直是难上加难,就好像回答上面那个问题一般。可是事后回想起来,这又不失为一种锻炼方法。它迫使我不得不细细回溯过去三十年中点滴的经验累积,并找出自我认为最重要的层面。

  没有任何一种企业可以归诸于单一个人,管理功用的精髓则在于知人善任,激励优秀人才。企业最重要的促成因素就是群体;健全而稳固的组织结构要比实效的经管法则重要多了。 因此,上层主管人员必须不断留意各阶层经理人员的培植与发展。

  审慎选择适当人选也是非常重要的,而这必须靠平日不断的观察,留意每个人的发展动态。在检视的过程中,不仅要发掘能干的部属,并且还要剔除办事不力的员工。挑选出的部属能完满完成任务的比率若是达到七至八成,这项评选工作就算是相当成功的了。

  在人才发展上必须注意的事项是,不管派任的职务轻重,都应赋予其全权处理的职权。一个人必须先能果断地拟定决策,再由失败或成功的经验中吸取教训,如此方能愈发干练。然而,赋予各经理人员独立作业这件事说起来很简单,做起来就不是这么回事了。当你发现部属处事方针有所偏失时,抑制干涉的冲动实在不是件容易的事。

  希望塑造杰出的经理人才,首先必须能独当一面,再由自我的体验中获取精华。维文恩·弗契斯曾说过:“完善的判断是来自经验的累积……而经验则是经错误而取得。”

  在研判事务时,除了需要“勇气”之外,经验是必备的条件。在发展的过程中,经验不仅珍贵而且是无法取代的,它可以使得你处事客观、冷静,不会因为自我的情绪和外在的压力影响抉择。

  最后我要谈的是,培养卓越经理人中最重要的是,你必须能坦诚相对。在本公司里,我们极度重视年度效益的回顾与检查,各部门主管都将与部属逐一交谈,讨论得失。完全的坦诚是相当重要的。如果你能在起步之初即纠正他人的错失,事态可以立刻改正扭转,总比到了最后共尝苦果要好得多。同时,还可以讨论的机会,鼓励属下发挥全力。

  一个大型企业当然需要具有其章程及组织结构法,然而,若是能使员工皆有归属之心,此种精神力量将胜于一切。只有靠整体作业人员彻底的向心力,以企业的盛衰为己任,才能使企业臻于成功之境。

  (1981年2月于英国)

  理查·杜伯森

  ——B.A.T(1970—1976)British Leyland(1976—1977)总裁

  调升部属的确是件让人欣喜的事,解雇职工却是让人优心忡忡,此二者都必须经由慎重的思维,不可鲁莽行事。董事会重要职责之一就是在于聘雇杰出的领导人才,面对繁多的决择,可供查询依据的资料却往往不敷使用。能够做好某一项工作的人选却又无法胜任其它事务;在学校成绩卓越的人又未必具有勇气胆识。事实上,一个人必须亲身经历一切,才能看出端倪的。因此很多大型企业都先将新人安置于次要的职务上,做为他进步的起点,让时间来考验他的能力。罗马历史家泰西塔斯曾经说过:“只有在登上皇帝宝座之后,一个人才会逐渐怀疑自己的能力。”

  同样地,解雇办事不力的领导人员也是相当重要的。可是,具有下列三项者,你可重新评估予以留用:

  1.你钟爱的部属;

  2.办事尽力者;

  3.他的离去可能影响其他作业人员士气者。

  约翰·马斯特说过:“军队的先决条件就是要有高昂的士气。”大家势必谨记,不要让错误一再延续,它的害处只会日益加重。

  (1981年1月于英国)

  约翰·锡尔

  ——英国原子能管理局局长(1967—1981)

  只有顾问和职工之间能够全心相系、彻底合作的企业,才能发挥高效益。就我个人的观感,我非常不喜欢顾问与职工这种划分的方式,他们应该全部归属于同一类,全是顾问,再不然就全是职工。然而,这种划分观念仍然泛滥于英国企业界之中,因而造成了“我们和他们”的差别。这种分离式的员工餐厅和福利是要不得的。经理人员必须与门市部或厂房的作业保持密切的联系。企业的生产与效益完全系于全体作业人员,秉着忠诚做事和只着眼于工资袋的心态实在有着天壤之别。只要稍微调查就不难发现一项结论,若是员工具有高度的工作热忱,许多因病缺席的事项将可大幅度减少。

  比较来说,在企业高阶层员工中引发此种工作热忱要来得容易些。相对地,在生产线上或是修护部门却是困难多了。若是缺少密切的关注与鼓励,将很难有效保持产品的标准和工作进度。在一些企业中,往往需要耗损相当大的精力来推动业务运转,实在是因为企业的工作效率早已陷入分崩之际。希望扭转此一劣势,则必须靠经理人员和厂房工作相互影响、共同勉力。

  身为企业主管只要稍微留意,不难发现一件事,此即任意指派职工任务根本就是侮辱部属的行为。我就见过许多强健干练的人员尽做些机器就可处理的琐事,再不然就是做些什么人都能做的事。晚上回到家来,他们会对太太们怎么说呢?有多少位秘书人员每天尽做些填写表格的工作,难道真的没有别的事让他们做吗?又有多少身为经理的人员对这一切视若无睹、不闻不问呢?

  企业组织最重要的莫过于全体员工忠心地参与作业。而我相信,这项目标不是参与董事会的少数员工代表所能实现的。在此所谓的参与必然是全面性的,涉及每一位职工、领导和经理人员。

  (1981年2月于英国)

  雷伊·荷洛克斯

  ——Cars Group,BL Ltd.总裁兼执行主管

  完善的经管结构必须是架设在独立作业之上,精确一致的决策、快速的沟通,和直接而明确的责任承担。

  尽管许多经理人员的业务极其复杂,然而都应该要追寻“如出一辙”的经营手法——即保持一致的思虑、言行,而这势必助长企业的运转效率。在此我们有三点建议:首尾一贯并能洞察未来的决策;二元化的责任承担;有效的沟通。

  决策:

  对于一名无法有效窥知未来、拟定决策的执行主管,除非他是经营所谓的一人企业,要不然他根本无法在偌大的企业中圈得一席之地。或许有些这样的人,看着部属们无所适从、忙成一团的模样,还引以为傲呢!

  此处我并非强调企业的决定必须有效测知未来,而是决策的旨意和立论基础必须要明确地传知各执行单位,让大家能确切地明了其内涵。

  执行部属必须先了解高级主管对于事务状况的处理方式,才能立即采取有效的对应措施。

  说得明确些,就是主管人员行事的手法必须给予部属充分的信心,让大家充分了解你的处事原则。

  试问,有多少主管人员不厌其烦地每天打电话四处追踪、叮咛?有多少主管人士为了一些原本可以交办他人的业务而耽搁了重要的事务?

  二元化的责任承担:

  通常,责任问题都是直接追究其执行单位。事实上并非如此单纯。经理人员的首要工作在于发布企业的决策并确认实施步骤的方式,他们也应该担负起同等的职责。

  在英国企业界中,我们常可听到有人申诉着:“我真的不知道这究竟是怎么一回事,可是这些都是一定要办的呀!”这种现象不仅存在于领导阶层,还发生在中等阶层的管理人员身上。

  为了实现统一的行动和追求目标,我们应该编纂一本公司章程作为行事参考,明确记载各种权限与工作细目。我并非主张凡事都得一成不变地遵守书上所载;而是说,一本完备的公司章法,的确可以带给经理人员处事信心,使得他们能够确认自我的立场。

  沟通:

  很难确切地评判出沟通所具有的影响力,然而,这不失为赢取向心力的好方法——譬如像股东们、供应商、顾客、经理人员和厂区人员等。有效地做好各阶层的联系工作实在是太重要了。

  自一九七八年,本公司更换了一批经管人员,从那个时候开始,沟通的问题才得到特别的重视。各生产线上的经理人员必须深入厂房的各个角落,并参与各项职工会议。这种现象和往常有着很大的不同。

  事实上,有许多厂区经理人员之所以和员工交往,完全是因为职务上的因素而迫于无奈。

  我认为,这根本近乎是种推卸责任的举动。

  企业经营不仅在于控制,同时还必须担负责任。经理人员的地位以及权威,完全建立在各种资料来源,而这需要上下级主管取得密切的沟通、有效的联系。

  欧斯卡·王尔德曾经说过:“许多人总是以经验之名来诠释其行事错误。”相信,有效的沟通将可以剔除这种观念。

  (一九八一年九月于英国)

  布里杰特·普劳敦女士

  ——独立广播电台总裁(1975—1980)

  对于组织经营方面,我所知道的很有限,可是就体验阶层来说还不算少。我担任过独立广播电台总裁、英国国家广播公司副总裁、信托公司理事,另外我还参与了各种不同的慈善机构,辅助高龄老妪、学前儿童、吉普赛人等。

  企业经营的主要工作很明显地就是有效管理。有两项前提则是必须具备的,那就是领导力和能够造福企业的决断力。

  希望臻于辉煌的成果,我们则必须充分利用各种可用资料、譬如像财力、厂房设备以及人力。相信各企业都已针对这三个方面设置了许许多多的专家顾问,除了应该具备的学识之外,我觉得亲身体验也是相当重要的一环,上面所提到的第三种资源是人力,在这方面不仅需要许多人事以及企业关系专家参与推动,还必须靠每一位员工的配合。在从事企业管理之际,尊重人权、重视个体是相当重要的一点。不把员工当人看,一味地严苛管制是一种不合

  理的行为。友善地询问和关切地聆听都是必要的。

  在推进业务时,当然时常要举行一些正式的协商、讨论会,可是并不能因为如此而减少了经理和职工之间的联系。

  上层主管必须直接将事态的原委告知所有员工,经过多层转述可能会扭曲了事实的真相,丧失了原有本质。

  有些经理人员或许是本身缺乏自信心,深怕与员工交往太过密切而暴露了自己的缺点;因而一贯地保持距离,以求命令下达的权威性。然而,这两种关系不相抵触,还需要相互补足才行。寻求共同的喜好兴趣才是建立良好人际关系的起点。

  彼得·普瑞尔

  ——H.P.Bulmer Holdings总裁

  过度专注于“科学化企业经营”者必须自我适度调整,代以对领导地位的重视。时处现今的环境,只有完全的信念才可实现共同的目标,只有通过整体性的倾注才可臻于整体的成果。我们不再主张靠着强制手段来求取成果。

  1. 领导地位

  “领导”一词最近似乎演变成了污秽的字眼,隐含了军权的意味。一般传统的高级公务员也都尽量避免沾惹上此一用语,只有来自工会的行动主义者照样使用。

  另一个原因在于;各经理主管陷入繁多的章程之中,受制于各种先例,甚至偏见,因而无法有任何机动性的创举。连上级主管都是如此,更别提那些没什么权威性的监工了。各种

  行业的程序牵制着业务的运转,也腐蚀了直接授与的权威性。表现领导姿态而忽视“科学化

  经营”的经理人员将受到多方面的攻击,被指控以“越权”、或是“违反协商程序”的罪名。 人群的观念常常都在改变之中,新的认知已经体会到领导地位的重要性。只有通过有效的领导,才能达到企业的成效。

  2. 直接管理或是职能管理

  经理人员若想掌握实质权力,企业组织则必须能确定其目标以及组织结构,在直接管理和职能管理中任选其一。目前,许多公司都是采取二者并进的组织结构。

  陈旧的组织结构和过时的经营法则都将牵制领导地位的确认及发挥。纵观现今英国许多企业和公共服务事业,皆面临着此种困境。

  3. 领导的必需本质

  领导人物必须是与众不同的,他能探究各种假定状况并能对传统持有怀疑态度。他具有追寻真理的毅力,拟定决策必须基于真凭实据,不可依据个人偏见行事。他必须积极热衷于创新。

  领导人物必须是观察入微的,对于员工具有高度的敏锐力。他能充分了解作业组员的心态,并培养相互的信念。

  他必须能将企业目标精确地告诉大家,并划分作业领域以保障安全性。他应该常常鼓励赞美员工,而不应时刻批评指责。

  他应该是谦虚、幽默而客气的,不应该表现得一本正经、自大蛮横。他必须不时地激励员工积极创新,并给予他们成功的信念。

  他不仅要让员工们敬畏,还需要得到属下的敬爱。他必须具有创造财富的能力,并带给员工愉悦的生活。

  (一九八一年一月于英国)

  约翰·托威

  ——米勒豪宾馆主要赞助人

  十年前米勒豪开幕之前,我曾在许多大型宾馆中任职。那段期间内,我有很多机会得以发挥自我的构想,也从中得到了管理方面的经验。

  米勒豪宾馆实际上还有另外一个赞助人,但是整个企业经营都落在我的手上。我并不曾拟定任何组织章程,一切的营运都是依循我以往的经验予以推进。回顾这十年来的营业,自然而然也形成了它基本的管理哲学,这就是我此刻要呈现给大家的。

  我相信有一点是相当重要的,那就是每一位在职员工必须都能有着充分的参与感、拥有团体般的敬业精神、对于企业的首要原则能彻底认知、并且能够认清自我担任的职务重点。这种种对于一个企业的成功与否实在具有相当大的影响力。

  至于我是如何完成这些条件呢?下面有着概略的叙述。

  团体中各重要职员都是跟随的多年同仁,几乎都待了九年。我极度重视并鼓励他们的建议,经过周详的密商后才由我来拟定决策。再谈到正式员工的录用问题,我都是尽量选择年轻的部属,严格地甄选以求得最适合企业性质并能与资深主管密切合作的人选。每一位工作申请人都将试用两天,实地参与各项作业;再由这两天的表现来决定是否录用的问题。严格地说,我的评断标准相当高,我也要求属下一定得达到我的要求。一经录用的员工,我则立即赋予其充分的机会,鼓励大家表现才华、发挥潜力、并同时承担职责。不管是公或私、有形或是无形,每一个企业员工都确切地分享着整个企业的成果。我还不断地鼓励部属勇于建议,以改正原有不良之处,提供卓越的构想以促进企业的效益。

  自我反省批评也是相当重要的一环。如此,大家才能不断地求取进步,并了解到自我工作的重要性。

  对于职务我并没有实施严格的划分制度。每一位职员,包括我自己在内,除了贡献自我的才华以外,还须有着充分的准备,以承担任何交办业务。

  简单地说,我的工作成员必须是能完全地参与作业,了解自我与企业的关系,并认清自我的价值。即使当我不在的时候,大家也能够完全地担负责任,使得业务继续有效地发展。就我个人而言,我时时刻刻都留意着大家的工作效果,给予适当的奖励与指正,更深深地关切着每一位员工的福利。说得确切些,米勒豪的成功是团体辛勤作业的成果。

  (一九八一年三月于英国)

  葛瑞德·杜雷尔

  ——作家

  明确地告诉人们自己所希望的事项,然后放手让其完全地自由发挥。

  (一九八一年六月于纽泽西)

  艾利克·贝德瑟

  ——英国板球协会总裁

  别试图取悦每一个人。

  (一九八一年十月于英国)

  所谓的经管目标,很明显是一种运转的动力,若是没有确切的目标,经理人员就无法有目的地执行业务推进。那么,目标又是些什么呢?汉克特·雷思和约翰·锡尔爵士所言皆十分明确。其中一位谈论的是经营的目标,另一位指的是企业的目标,两者的意见却是雷同的。 经营者具有实现企业目标的职责,然而,他们又是如何处理这种种肩负的责任呢?从本书刊录的文章中,很明显地看出,这份责任是错综复杂而带着些许矛盾成分。有两位撰稿人特别针对着企业对外界所应负的责任。普伦特博士讲述有关企业自由和权力的问题,爱德华·汉尼斯在范例中也强调,在外界权势的钳制下——尤其是来自政府当局,企业的权利应该受到某种程度的保护。

  二、哈佛经理论授权与沟通

  布塞尔

  ——亚瑟·金尼森公司副总裁

  选择人才是群体工作最重要的一环。一群技术超群、态度谦虚的人一起工作当然要胜过一群技术不佳又整天互相恭维的人组成的团体了。

  大卫·佛恩伯格

  ——恩维克·尼索丝公司经理

  现代信息工业的发达,已使得群体工作更为方便、容易。一位管理者在指导一个团体时,不仅可以反应灵敏、快速,而且可以更了解成员的能力与责任,而使群体中人人能各尽其才。

  录音设备、录影装置、电讯工业与完善的邮政系统、地区性、国家性、国际性的传播设备都使人们更容易结合智慧共同工作。一个现代的管理者一方面需要掌握这种有利条件;另一方面,更重要的工作便是引导这个“结合智慧”的团体向目标挺进,而不致歪曲事实,浪费时间。

  今日,管理工作的本质仍然不变,依旧是策划、执行任务、了解进度并承担责任。

  彼德摩根

  ——摩根汽车公司总裁

  我认为一个管理者最重要的工作就是带领整个工作团体的工作意愿。而影响到员工工作意愿的事项,范围极广,包括对工作的参与感,对产品的信心、对工作环境的满意与公平的晋升机会等等。这些综合起来,便是公司成败的关键。

  泰伦斯·莱温爵士

  ——船队司令兼国防参谋长

  “信任”这个词有两种用法:第一,在未证明此人可信任之前,绝不信;第二,在证明此人不可信任之前,完全地信任他。我个人是较偏向后者的用法。不过,当然,你也必须对此人有基本的了解,明白他的能力和将担任的工作。采取这种信任的态度固然是个冒险,而且也会导致错误,但是只要你有识人之明,你不可能太常犯错。如果你不肯信任别人,而事必躬亲,最后累垮了自己,又有谁能来接你的棒呢?

  大卫·拜伦爵士

  ——内陆银行总裁(1980~1982)

  我在管理工作上,一直遵守着两句格言:一是“决不让自己超量工作”;二是“授权他人然后就完全忘掉这回事,决不去干涉。”

  对于第一项,我当然不是说每个管理者都该无所事事。而是,我相信每个人的心智有一定的负荷量,做为一个经理人员,每天要面对许多决策、计划,如果事必躬亲,必然会劳累过度而致事倍功半。超量工作同时也指心智上的操劳,因此,管理人中必须要有“放得下”的气概,一个决策错了,很可惜,但不必一直去忧心、懊悔,那只是耗损心神而已。只要全力以赴,事过之后问心无愧,结果如何就无须太过自责了。

  至于第二项,就关系到做管理人员的一项条件了。那便是——慧眼识才。在担任管理工作时,所处理的有三件事,那便是“生产、财务和人事”。生产和财务两项,都是我们可以预估的,唯独人事却是极大的变数,如何使一个人在他的工作环境中发挥所长,是经理人员的最大难题。当然这会牵涉到工作的晋升、合约等等。而我认为最好的方式,便是告诉工作人员他的工作性质、职权、责任,晋升标准等等,让他清楚自己的工作之后,便放手让他自己去做。这便是“授权并遗忘”,这样,管理者才有办法有心力去应付下一个难题。

  里欧纳德·查雪尔

  ——查雪尔精神康复家创办人

  我相信,每个人在要将自己日日从事的工作授权给他人接掌时,总是会感到难以割舍;尤其是这项事业是自己首创的,更是视之如亲生子女,非亲自哺育难以放心。而事业和你的关系也正如父母与子女一般,是相互依赖的;即使你明知接掌自己事业的人是如何精明干练的人才,你心底总是有个声音在呐喊:“他不行,他不了解我的事业,也不明白我的方法。” 我自己就曾有这样切身的经验;在我创办了查雪尔康复之家后四年,我得了重病,必须住院、开刀,并在疗养院中休息一段很长的时间;当时,我已有两家康复之家,虽然,两家康复之家都有当地人士组成的管理委员会负责,但是,大部分的行政工作仍是由我亲自处理。我简直不敢想像如果我放手不理,这两家康复之家会如何。此时,我明知该是找人接棒的时候了,却仍是迟迟不敢授权,我实在无法信任别人来接掌这由我首创的事业。但是,情势所逼,我非作决定不可。那两家康复之家的房子都已十分老旧,亟需整修,而我没有足够的钱做这件事;这时,有位支助者表示愿意提供六万美元,为其中一家复健之家建一幢全新的房子,条件是我必须签约授权他人来接管这家新的复健之家;在这种优厚的条件下,我却仍然犹豫不决,只是,眼见开刀的日子在即,我的身体状况实不容许我再固执己见,因此,我心不甘、情不愿地,签下了这纸合约。

  然而,授权他人以后,事情完全出乎我的意料之外;那些康复之家没有了我去管理,不但没有一塌糊涂,反而走上轨道,欣欣向荣。我个人不再为繁琐的例行公事所羁绊,反而能够随时到各地的康复之家去巡察,而且能很有效率地处理真正需要我去决定的事。而当地人士组成的管理委员会,在没有了我的干涉钳制后,反而能够按自己的理想方式去管理康复之家,虽然,他们的方式和我不尽相同,我也屡次想去纠正他们,但是,很快地我就发现,各地的风土人情各不相同,这些当地人士对当地的了解比我更广、更深,他们的方式往往更能符合当地的需要。于是,我开始学会了尊重他们的方式,同时,我也了解到,即使他们会犯错,但由我亲身去做,也一样会犯错,于是,我终于明白了授权的重要;更发现,一旦我不再日日唠叨,事事干涉,那些机构自然会适应原来的行事方式而形成一套准则,且能够很有弹性地去运用它,进而发展出同中有异的工作方式,殊途同归地完成任务。

  今天,距我签约授权已经过了二十八年,而康复之家也由两家扩展成了二百家,分布于四十五个国家,但是,统筹管理的部门只有二十五人,而且其中大多数是特别问题的专家顾问,为提供各康复之家咨询使用;并不负责管理,这便是充分授权的成果。也是我当年心不甘、情不愿地签下合约时,所未能预见的结果。

  在经过一段内心挣扎的“授权阵痛期”以后,我能够冷静地检查“授权”这个事实。我认清到,无论你愿不愿意,舍不舍得,正如儿女势必有一天要离你而去一般,你也终有一天得将事业授予他人去掌理。你越是大权独揽、事必躬亲,到了这一天就越难放手,接手的人也会遭到更多的困难。因此,授权时,最好是从开始就有计划、按部就班地培植接班人,起先,先授一部分职责,自己退居一边观察,适时地给予指导:这样将要比你到最后关头才把权责一股脑儿丢给别人好得多!同时,在这种授权与观察当中,我们自己的眼界也得以拓宽,能够发现平日自己未曾注意到的缺点,也更清楚自己的目标所在,这样,你的高瞻远瞩,加上你接班人的顺利接任,将使整体事业更为一帆风顺。

  一个事业的组织越庞大,这种授权制度的确立就越是重要。你必须尽量减少管理工作当中的个人因素,而使一切制度化;要使组织中的每一个成员,都感觉自己是遵守规章去做独立判断,而绝不是任人指使的“跑腿的”。要达到这种目的,势必要确实做到“充分授权、分层负责”;各人有各人的工作职责,也各人有各人的工作职权,对自己的工作负责。当我要询问一件关于制造的事情时,我可以直接去找负责制造的工人谈,而不会去找生产部主任谈,因为只有直接负责的人能真正为我解答问题,这便是充分授权的好处。否则,制造工人说他只是依令行事,生产主任也说自己是依令行事,结果你问谁都说不出个所以然来,如此工厂岂有前途?

  授权,是一个事业的成功之途。它使每个人感到受重视、被信任,进而使他们有责任心、有参与感,这样整个团体同心合作,人人都能发挥所长,组织才有新鲜的活力,事业方能蒸蒸日上。

  但是,授权并非一蹴可成,不能说一句“这件事交给你”就以为完成了授权。授权一事需要授权者和被授权者双方密切的合作,彼此态度诚恳、成熟、相互沟通了解,在授权的时候,授权者必须有心理准备,要让接任者依他自己的方式处理事情,并且随时给予支持、扶助。同时,也保留权利,在接任者出现不可原谅的错误时,随时取消他的接任资格。

  虽然时代不断地在改变中,但是我相信,无论在任何时代,一个杰出的领导者必定是一个高明的授权人,“充分授权”是领袖群体的最佳手段。

  罗佰特·克比

  ——西屋企业总裁

  有句老话说得好:“如果你有件工作必须赶快做——把他交给那个最忙的人准没错!”

  莫菲

  ——通用汽车公司总裁

  我始终都认为人的因素是一个企业成功的关键。因此,我认为一个成功的管理者,必须要具有了解别人的能力,能够和属下充分沟通。我个人尤其重视“沟通”这一渠道。

  根据我四十年来管理工作的经验,我发现所有的问题归结到最后,仍是以“沟通”为解决的关键。我认为,无论企划案如何周详、产品设计如何完善,最重要的事仍在于,你必须让团体中的每一个人充分了解这个产品或这个企划,然后大家才能发挥所长、尽心工作。要达到这个目的,唯一的方法便是沟通。在实际的事例中我经常发现到,比较不完善的企划由于得到工作人员的支持,反而进行得比曲高和少的企划更顺畅。总而言之,沟通是事业成败的关键!或者至少它能决定你成功的程度!

  理查·费瑞斯

  ——联合航空公司总裁兼总经理

  人有两只耳朵却只有一张嘴,这意思是说人应该多听少讲,才能彼此沟通。

  泰伦斯·莱温爵士

  ——舰队司令兼国防参谋长

  尽量让每一个人充分了解自己的任务,无论好、坏消息都让他知晓;这样才能使属下觉得受你信任,因而更热诚地投入工作;而且,当他了解工作机密之后,他会小心地保守机密;这样反而比让他迷糊懵懂,而拼命猜测机密安全得多!

  理查·杜布森爵士

  ——B.A.T(1970~1976年)礼兰公司(1976~1977年)总裁

  一个领导者通常都会受到礼遇,但是那并不表示你赢得尊重。当你在旅行时,成千上万的眼睛盯着你看,当你主持主管会议时,那些后生都对你彬彬有礼,但也冷眼旁观。你必须想办法打入他们,取得他们的认同,说话时,千万别说你是来解决“你们的问题”,而要说“我们一起来解决我们的问题”。随时保持微笑,表现冷静和谦逊的时候,都该微笑,虽然既冷静又谦逊的形象很难做到,但你也必须尽量做到。千万不能鲁莽,凡事三思而后出口。威尔逊总统说得好:“人们到了华盛顿,不是成熟了,就是溺死了!”

  在这种种必须应付的事情中,我又特别重视人际关系。想要成功,不能只是攀龙附凤,除了和几个顶尖的人物维持良好关系外,也应该和几个中下层的人物建立友谊,晚餐之后留下来和他们喝两杯,聊几句,你会发觉在这时候,许多问题都能轻松地解决;重视这些属下的经验,对于推行工作极有帮助。聪明的将军在上阵时,常会有几个老兵为亲信,因为他知道,一团成绩优秀的西点军校毕业生,比不上一个真枪实弹上过阵的老兵。

  总之,别以为人家对你彬彬有礼,就是对你心悦诚服。待人要待心;如果你在告别宴席上,听到属下谈论你说:“他倒不是太讨人厌的老家伙!”那你就可以心满意足地回家去了!

  三、企业结构与组织

  亚瑟·哈布斯爵士

  好的组织理论都是最简明的。当这个理论发表时大家都会说,那是多么简明易懂呀!但是,在企业界中,若没有那些聪明的人,把这些简明易懂的理论提出来,事情恐怕会一团糟!

  格里菲斯

  ——RCA公司董事长兼总经理(1980—1981)

  近年来,我们一直小心避免企业因为扩张过大而失去效率。企业的扩张有时是必要的;但是在决定扩张时,必须小心地衡量市场的需求,谨慎地扩张组织。尤其,在增资和增加人力时,尤其需要小心;因为如果你对市场的需求过分乐观而盲目扩充的话,最后势必形成尾大不掉的局面,徒增浪费与困扰。

  避免扩张的原因也是为了避免在组织缩减时,被裁人员的不愉快局面。但是,一旦发觉某个组织或人员实在是多余时,则长痛不如短痛,要尽快地予以裁掉。小洞不补,可成决堤之患,不可不慎重。但同时,也应该接受建议,在可能的范围内,采用转型或调职等比较温和的手段处理。

  此外,认清自己的弱点,也是企管中极重要的一环。以RCA公司为例,数十年来,RCA一直拥有科技领先的美誉。但是,近年来RCA公司才发觉,虽然它们在学术界中声名卓著,在市场占有率上却落居人后。于是RCA公司大加整顿,加强销售,拓展市场。迅速地弥补这个弱点。由于能早认清自己的弱点,今日,RCA在销售上已获得极大的成功,而市场调查开发,也已成为另一项绝招!

  理查·杜布森爵士

  ——B.A.T公司总裁(1970—1976)、英国礼南公司总裁(1976—1977)

  大多数的公司在发展到一个地步后,总会再向其他未开发的领域去发展。这时,若组织的格局太小,致使它不堪重负,的确会造成许多困扰;一个身兼计划、执行、报告等众多工作的单位,最可能的结果就是一事无成。因此扩张是必需的。但是,反过来说,也别让企业扩张得太大,以致于像过大的小鸟压垮了巢一般,拖垮了整个企业。适当的扩张时机,是在企业繁盛、成长到能经得住任何变动、打击时。而适当的扩张计划,应是一种进取性的计划,而不是为保守原状而扩张。

  “知足常乐”在企业上不能算是句好格言;相反地,保守便是落伍。因此当企业中某个子公司营运良好,市场占有率提高、利润增加时,便是企业主管应加以特别注意的时候,因为,这常是这家子公司走上“自满自足”之途的时候,需要全企业的总主管特别注意。

  查尔斯·皮克

  ——汉尼曼集团经理

  在二次大战中时,我们发觉到越小的军队组织,其成员越是团结紧密,互相信任且忠心不二。这个定律用在公司的组织上,同样也行得通。

  职员的忠心是企业繁盛的条件。但是在庞大的组织中,职员常自觉是颗小螺丝,和组织毫无关系,更无法说忠心不二了。因此,对大企业而言,最好的管理方式,便是将组织分成数个小组织,以分层负责的方式,让组织中的每一个人都能有参与感,能够提出各种改进意见,也能够清楚地了解自己工作的重要性,进而对工作产生更进一步的热忱;并能够对公司的过去历史有所了解,而对公司的展望有所贡献。若一个公司中的每个成员都对身为公司的一员引以为荣,则公司必然大有发展。事实上,我认为今日美国经济超过英国的原因之一,便是美国人效忠于公司,而英国人效忠于各种俱乐部。

  维德·汤普森

  ——汤普森报业董事长兼总经理

  在我的经验中,一个大企业能否成功的关键,就在于它的分层负责制度是否健全?各阶层的主管是否有适当的决定权和责任义务?不过,分层负责制度要达到健全,必须遵守三项规则。

  第一,主管人员必须对他所负责的部门有充分的了解,为了达到这个目的,在我们公司里,我们尽量把本部门的人提升为主管,而不用“空降部队”的方式。当然,我们也不是完全不调任各单位的主管,但是,在调任之前,我们必定先确定,他对自己将要去负责的部门,已有深切的了解。

  第二,公司的智囊团必须做到麻雀虽小,五脏俱全。也就是说智囊团的成员必须包括公司各部门的精英。这样,这个智囊团才能对公司各方面的发展都有深切的认识,并鼓励各主管,使他们的工作更有效率,更能适应市场的变迁。同时,智囊团必须具有先见之明,能观察入微,在主管尚未犯下大错前,予以矫正,以避免各主管因作出错误的决定而造成公司重大的损失。

  第三,公司在发展时,尽量局限在自己熟悉的范围内发展,不可贸然投入不深切了解的新企业。在我们公司,新发展的企业都是与原企业相关的。只有几个例外的情形,是我们找到经验丰富的合作伙伴,利用他们的经验,投入新行业中。

  查尔斯·维勒斯

  ——BSC企业总裁

  我个人强烈地支持分层负责的制度;即使在中、小型的企业中,仍应实施分层负责,让每个成员都觉得自己有部分的决定权,也负部分的责任。许多英国的企业所犯的最大错误,就是未曾对第一线上的主管施以正确的教育,也未让他们担任真正的主管工作,因此这些主管不是成了传声筒,就是抱着错误的观念在工作;这种情形,使公司的决定根本无法贯彻实行。正确的方式,应该是对这些第一线上的主管施以企管训练,给予较佳的待遇,使他们成为企业上级主管和工人间沟通的桥梁。而且,对于他们所做的决定,除非是极大的错误,否则都应尽力支持。

  除此之外,我更赞成成立利润中心;也就是说,各部门的所得利润和营业成本个别独立计算,自己负责自己的营运;这种方式是最近麦金逊企业顾问公司所提倡的,实施的结果证实这是使各部门生气勃勃的最好方式。这种方式用于拥有许多不同部门的企业尤其有效。但是对于有许多部门营销相同产品的企业(如钢铁业)可能施行起来就较困难。因为各部门可能为了销售实绩,而降价求售造成混乱,结果利润中心变成了“花钱中心”!这是成立利润中心常遭到的困难,也颇难解决;唯一的办法,就是让他们在销售主管面前先议定价格,而不在客户面前自相残杀!

  亚特

  ——寇丝汀集团总裁

  一个完善的组织必须要灵敏度高、坚强又富于弹性,而且勤奋努力。一个组织若人数过多,有如一个人过胖,既浪费金钱又行动不灵活。组织过于庞大时,单单组织内部的联络、沟通就占去了太多的时间,对外界的反应自然相对地变得迟钝。在一个组织中,由决策至实行间的环节越少、沟通越顺畅,工作的推行越灵活顺利。

  蒙第·芬尼史东爵士

  ——安德森企业总裁

  有时,因为个人作风不同,可能改变了整个企业的结构。但是,结构不可因人而立,因为以个人为中心而设的结构,是造成纰漏的根源。

  阿拉斯塔·皮京顿爵士

  ——皮京顿兄弟公司总裁(1973—1980)

  一个“好的”组织结构是指在这个结构中,每个人可以用最方便的方式去做他该做的事,而且达到共同的目标。因此,在建立组织结构前,首先必须要确立共同的目标,然后才去讨论,为了达到这个共同的目标,该以适当组织机构去实行。

  但是,实际上,有许多公司是先有组织,才去想目标,结果造成的是一个无意义的机构。没有目标的组织,就好像还没决定要供火车通过还是供马车行驶,象动工造桥一样,是愚蠢而可笑的。

  事实上,目标是不变的,而组织机构应该是可变的。为了适应外界环境的改变,组织机构必须常做调整,以达到最终的目标。

  在皮京顿公司中,我们便曾有这样的经验。在大约十年前,皮京顿公司的决策权是集权式的。但是,后来由于公司扩大,国内外皆成立了分公司,于是,我们不得不采取分权制度,让各分公司拥有决策权,以增进他们的责任感。这么一来,总公司的决策单位权利便被削弱了,于是组织的形态便需转型;我们的转变,是将总公司的决策作用转变为协调者的角色。 这种协调者的角色,是在不损害分公司的权利的情形下,进行统筹的工作。

  此外,我对组织机构中,较重视的,则是合作关系。所谓的合作关系可分两方面来说,即同一组织内不同部门间的合作,和同一组织内上、下阶层的合作。在制定计划时,需要公司内的各部门,如仓储部、生产部、市场调查部、会计部等共同合作;而在执行计划时,则需要决策阶层与执行阶层互相合作,才能贯彻计划。这种垂直式的合作,非常重要,却也很难做到。要达成这种和谐的合作,首先必须要有优惠的报酬制度,合理的奖金、福利,而且更要进一步去了解雇员的需要,明白他们对工作的要求,并知道(而非规定)他们所能贡献的能力;并突破各种困难,尽量满足他们的需求,让他们施展所长。

  最后,我要指出,维持企业内意见交流的通畅,对于解决各项问题都有很大的帮助,而且也可以使人尽其才。在一个大企业中,如何创造合作、团结的关系,便是管理者的最大责任。

  维拔特·麦克纳马拉

  ——世界银行总裁(1968—1981)

  在今日知识爆炸的时代中,科技进步一日千里,社会状况千变万变。以一个工程师为例:他一毕业,便会发现自己花费昂贵代价所受的工程教育,已有一半早已过时了。而另一半则还在发展中,尚无定论。实际上,不只工程师会遇到这种问题,任何现代人——包括诗人、哲学家或父母亲——若想赶上时代,势必会遇到这种问题。

  事实上,我们没有人真正了解这种变迁的内在关系。我们经常只是陈述问题,却未曾深入去思考答案。而单只是随波逐流地改变,也的确比认真去思考这些改变的原因,和诚实地面对解决方法要容易得多。

  而实际上,我们经常连陈述问题时,都不是百分之百地诚实。我们害怕现代社会中组织会越来越庞大、越复杂,而管理控制的权力过分扩张。我们把大型的组织想像成是一个完全没有个人自由的控制局面,而陷入了欧威尔的“一九八四年”般的恶梦中。但事实上,很可能有些现代社会的问题,根源并不在于过分的管理,而是相反地,在于缺乏管理。所谓的民主,变成了无人参与,而形成了没有规章的散漫制度。

  举个实例来说,两百多年来,西方社会的都市不断扩展,已形成了庞大的组织;但是,人们在这巨大的都会之中,不但未曾发展出过分的控制权,相反地是互不关心,显示出疏于管理,缺乏控制。

  对于一切逐步扩大、复杂化的团体,我想它们应担心的是“雷龙”般的命运。雷龙是至今为止发现最大一种恐龙。它身长八十英尺,重达四十吨。然而它只有一个高尔夫球大小的脑容量,因此,它无法适应环境,也不会利用环境,最后终归于灭亡。若把组织比喻成雷龙的身体,把管理比喻成雷龙的脑袋,那么我们可以说,雷龙是最典型因为缺乏管理而灭亡的组织。

  今日,社会上的组织既已越来越复杂,最好的方式应是发展复杂的管理方式,而不是强制将这些组织简单化,因为,简单的组织,实际上并保证不了民主和自由!

  四、企业民主和参与

  卡尔·沙垂

  ——A/S Friea公司主管

  过去数十年来,西方社会的经济状况繁荣、进步,虽然偶尔有些挫折,但基本上,每个人都对未来的经济生活抱着乐观的态度。

  而这一切的发展,是以私人企业为中心。无论是组织模式、个人价值观、或管理理论,都朝向有利于私人企业的方向发展。而个人也相信,自己的利益和公司是并行的。

  然而,随着社会福利思想的风行,个人的利益越来越受重视,尤其在北欧国家中更是如此。这些要求包括职业保障、疾病保险,与退休保障等。实际上,劳工的生活的确经过大幅度的改进,不只休假较多、休息时间延长,而且工资提高,同时受教育的机会多,男女工作也日趋平等。

  这种进步,工会组织功不可没。尤其在挪威时,工会更是推行“企业民主化”的先锋。工会在初成立时,原只针对合理报酬和良好工作环境上作要求,后来这种运动逐渐影响到经济、社会、政治等决策。并指出企业界也应如国家一般,由工人参与决策,而走上“企业民主化”运动之途。

  然而,一九七三年的石油危机,使经济成长暂时停顿,工商业界猛然发现,“战后复生”的时期已成过去;我们已失去了支持福利运动的基础。面对着一个新的时代,却尚未能了解这新时代的本质。

  我们为了昔日的诺言,而大力进行着经济成长时期的福利政策,而无视于现实的改变。 挪威可说是经济不景气中的一个特例。当经济不景气发生时,挪威因为在北海发现石油矿,国家收入增加。因此,虽然因不景气而生产力低落,但北海石油如及时雨般,使挪威在世界经济危机中安然屹立。

  而就在此时,挪威国内的“企业民主化”呼声甚嚣尘上。工会要求工人能对企业的管理、长期计划、日常行政等,参与更多的决定权。

  这项民主化运动有两条路线:一是要求选举劳工代表参加决策委员会;另一个是对个人的要求,主张劳工尽力加强本身的技术、知识,进而对周围环境产生影响力。这时,工会组织和政治团体都要求企业界应制定民主体系。由于它们的组织庞大,力量雄厚,因此,这项要求正逐步实施中。虽然这个要求立意甚佳,但最后失败的,似乎仍是“个人”,而非“企业团体”。因为“个人”的视野常囿于社会习俗,因此对于与社会习俗相关的体系,如政治上的民意代表机构,的确可以施行民主,但是,企业要求的是自己效率与理性。民主是个费时、费钱的行为方式,根本不符合效率的原则。而企业上最常遇到的问题,多是科技和经济的问题,这更是需要专业技术与理性的思考,绝非用投票表决可以决定对错的。因此,我认为,企业民主化,实际上是难以实行的。

  但是,从另一方面来说,我虽然认为一群人集合起来投票是不理性的;但我相信每个人对自己的工作范围所作的决定是合理的,而是让企业中的每一个人都感觉到自己对企业的决策有影响力,也的确能让个人产生参与感,进而对企业产生更大的向心力。而要实现参与感,所应采取的方式,便是分权。要做到分权,首先,应该强化公司内的信息交流系统,无论是公文、口头传送或电脑,务必使公司内每一个人都有灵活的消息来源,清楚了解公司现况、存货、产品等等。如此,公司内每一个人都能对外界的事务作迅速而符合公司政策的反应。 最高主管人员所应注意的,则是公司企业化的建立,与意识形态的基础。这才是真正的“领导工作”。做好这层工作之后,只要让员工各居其位,各尽其职,便是最好的“管理”。事实上,只要将人员安对了位置,你会发觉那名员工精神抖擞,工作勤快,根本不用你去“管理”了。

  八十年代的管理方式,是“无为而治”的时代。激发员工个人的潜力,而不再以行政条文束缚员工;给予权力、赋予义务,以获得自动自发的支持。今日的管理危机在于,我们的管理方式未能达到我们的理想目标。十八年代,企业该是分权、授权、与自由的时代。

  高瑞克·贝德

  ——史考特·贝德公司总栽

  无论企业的拥有者是谁,让员工参与共同决策在无论何时都是可行的。但是企业民主化,唯有在每个员工自己也是老手时候,才可行。

  雪莱·威廉女士

  ——英国社会民主党创立人

  欧洲共同市场第五条中规定,公司员工超过五百人时,必须设置劳资协调部门。一般而言,欧洲其他国家对此条款的处理方式,都是让劳工代表参加公司决策集团,但在英国,实施此条款的方式千差万别,各不相同。但是,我认为,英国再不致力改进劳资关系,则各种问题将会接踵而来。我曾在美国工作过一段时间,发觉美国企业中的沟通工作做得比英国好得多。在英国,许多对公司正在进行的工作一无所知,美国却绝不会发生这种事情。

  日本企业界处理劳资关系也相当高明,他们很少发生劳资纠纷的原因,在于内部沟通良好,和对诉讼案件的处理得当。

  在上次工党当政的时候,劳资关系未能改进的原因有二。其一是工会本身对于企业民主化的系统有不同的意见。一派要求纯粹的协议结构,即每个工作阶层都设置有协调机构,处理劳工诉讼。另一派则要求立法正式规定民主化的施行程序。由于内部这两派的争议不断,终于使工会的民主化运动者心灰意懒,消减了推行运动的热诚。此时,据我所知,民主化运动已很少有人在认真推行,但却转化成一股汹涌的暗涛。我要指出,此时,正是我们冷静反省英国劳资关系的时候。因为一旦暗涛爆发,问题依旧一样,我们必须去面对它们。工会的领导人应趁此时,冷静地检查劳资关系,为劳工争取权益。企业的管理者也应思考如何让劳工介入管理管理工作,以求双方的平等互惠。否则暗涛爆发时,我们将束手无策。

  首先,应采取的步骤,应是由工会和企业管理者共同签订科技合约,并合组成科研发展委员会,一方面解决劳工在工作中所遭遇的技术性问题,一方面让劳工有机会接触到最新科技。否则,当管理者欲推行新技术时,会遭到许多阻力——劳工阶层对新技术瞠目结舌,不知所措,而管理阶层却不知从何下手去教导劳工运用新工具——这是劳、资双方都不愿见的事!

  法兰克·李

  ——佛斯特轮胎公司总经理

  佛斯特轮胎公司最引以为荣的一项政策,便是所谓“全员参与性的管理”方式。

  这种全员参与性的管理方式,最大的特色就是在于,每个决策都是一项共同决策。因此,各人虽然在职务上有所分别,在做决定的权利上却都彼此相等。但这种管理方式的先决条件,则必须要求公司内的信息交流系统非常畅通。最上层的主管必须将各项商业消息、争议焦点及最后决定等,迅速、确实地传达给中级主管,中级主管也必须对下级干部传达到同样的消息。如此,消息层层下达,个人做判断时才能正确无误。

  这事听来容易,做起来却颇不简单;首先必须消除主管人员的本位主义和官僚气息,避免他们为了保持权威感而将消息“留下一手”。因此,选择主管人员时,必须特别小心,注意他是否心胸广阔、开朗、态度活泼谦和,否则,一个主管“留下一招”,整个这种讲求开放的“全员参与管理方式”就完全失效了!

  而就最高阶层的主管人员而言,由于他们所需接触的层面极广,相关消息也很多,因此,彼此间的交流不能只用公文、信件复印等方式进行,而必须依赖彼此间的言谈沟通,每天势必要有六至十次的交谈时间,以便互相了解对方的工作状况和互通最新消息。因此,要采取这种管理方式,另一个条件就是公司的成员不能分散在太广地区,因为即使今日通讯器材十分进步,但最有效的沟通方式,仍是面对面的交谈,因此,公司成员(至少高级主管)最好能在同一办公大楼内。

  这种管理方式,有优点,也有缺点。缺点是由于全体人员皆有权参与意见,因此效率较慢。但是优点则是,无论公司中的哪一位主管缺席,都不会影响公司的运作。而且,当有突发事件需紧急处理时,每一个主管皆能迅速做决定。另一个优点粗看似是缺点,即公司内的各人职权不甚分明。这样的情形下,所犯的错误皆由全体共同负责,而所取得的胜利,也由全体分享。这种方式看似奖罚不清,另一方面却更促进了全体人员的凝聚力和团结性。

  不过,施行这种制度时,尚有另一要点,便是一旦下了决定后,必须要全体人员不再有任何争议,同心协力,全力以赴,由于每个人都参与过决定,因此反而比把不满情绪放在心中更易完成这种合作。而且,上级主管所下达的,是政策性的命令,实行方式执行进度则由中级主管共同决定;因此,每个主管都有参与决策权,但仍保有个人的部分自由决定权。这种,才能真正达到自由、开放的“全员参与管理方式”。

  大卫·史提尔

  ——国会议员·自由党领袖

  我对管理工作的唯一信条,便是“参与”。

  我认为,一个国家要达到“成熟的民主”,必须要每个人都对国事决定感到有参与感,因此,最后的决定也是所有人民的共同(或普遍)目标。而对一个企业而言,道理也是这样。合作,不仅是一种工作态度而已,事实上,我相信“合作”是一切团体兴盛的根本。而要达到“合作”,只有经过“参与”,才能实现。

  基本上,英国人由于太过重视个人主义和职权划分;因此,在工业和商业上而言,合作的精神非常缺乏。但是,正如维德·西夫所说的:“如果个人不敬业,或对他所做的工作不感兴趣,而只视之为一个不得不做的苦刑,则个人必然心思不专,组织缺乏效率,而生产力、利润和工资,也都随之低落。”

  因此,为了使个人敬业、众人合作,最重要的,便是使每一个人都感觉自己参与事件的决策。同时,英国企业管理人也应迅速制定方案,让工人参与决策,并分享利润;如此生产蓬勃增长,员工也才能赚钱。

  不论当前的经济政策为何,也不论当务之急如何,我认为,劳资关系的改善,企业界的全员参与,都是英国应努力追求的长远目标。

  查尔斯·维勒斯

  ——BSC企业总栽

  英国若想在生产事业上迎头赶上其他国家,首要任务便是建立劳资协商机构。我在从事这项工作时,有成功喜悦,也有失败挫折,但从经验中,我也得到不少东西。劳资关系基本上可分为两个层面来谈,其一,是劳动者与其直接上司的关系;其二,是工会与资方高级主管的关系。这两种在本质上,都是对立的。以劳动者和直接上司而言,劳动者要求工作有保障和较高待遇,因此他们联合团结,组成工会。直接上司负责对劳动者的工作成绩予以评估,这关系到劳动者的待遇,而双方对工作成绩意见不尽相同,自产生冲突。以工会和资方高级主管而言,工人付钱给工会,工会为求更多的会员加入,必希望有更多的工作机会。而资方主管为求精简成本,势必希望最少的工人从事最多的工作,并希望消除工会的力量。这两项对立的关系,再加上“资方付钱给工人,工人付钱给工会”,这种复杂的利益三角关系,使劳资关系变得非常复杂。

  而解决这种复杂劳资关系的关键,便在于能否在每个企业中,建立一个机构或委员会,由劳资双方代表共同参与,以理性、诚恳的态度互相讨论问题、解决问题。这种机构要运作成功,必须有四个条件:第一,管理方式完全公开化;双方对本身工作若有任何隐瞒、欺骗,则双方的信心破灭,便完全无法讨论任何问题。第二,任何会议、商讨,必须针对问题,不可有“打太极拳”的情形出现。第三,此种组织中必须有工会人员(任职工会中,负责工会实际工作者)参与。第四,当劳资双方未能达成协议时,资方仍应实行其政策。这个方式在欧洲和日本都行得通,但在美国,则因企业界的资本主义色彩过浓,因此实行时多有困难。

  改善劳资关系,是英国企业界的当务之急;良好的协调制度若不迅速建立,则英国的生产业永无出头之日。这是我一再强调的事,也是我努力的方向。

  赫特·梁爵士

  ——联合饼业总裁

  在一九七八年运输工人抗议事件后,我们注意到公司存在临时员工的问题。公司中有许多工人是以周薪或按件计酬式工作的,他们由于未签任何合同,因此,很可能他们已为公司效劳了四十年,所享权利却不如正式上班一星期的员工。我认为,这是种极不合理的事情。 由这一点,我又进而考虑到一个公司的工人和股东的地位问题。股东所投资的是金钱,工人所投资的劳力。两者对公司而言是同等重要,股东享有分享利润、决定策略的权利,而工人完全没有;一个人今天买了股票,明天就享有利润;而工人做了数十年工,仍只领取固定工资。这就和临时员工与正式员工的关系一样,是不公平的。因此,我坚持员工应该享有部分的股份。也就是所谓“技术股”的方式,让无钱投资的员工,也享有投票权,可以参与公司政策的决定。

  当然,员工的决定权是有限制性的,因为如此才能平衡劳资关系,以免政策完全偏向劳工利益,而使公司经营发生困难。不过,这种有限度的员工决定权,的确是促进劳资合作的最佳途径。

  伊曼纽·杰可布维特爵士

  ——犹太教会领袖

  现代社会的最大特色,也许就在于讲求权力。我们谈人权、谈宪法的权利、谈国家的权利、谈政治权利、劳工权利;我们似乎把争各种权利,视为生活的重心,也把争权视为雄心勃勃的表现,把“掌权”视为成就。

  然而,在犹太教的教义中,没有“权利”这个观念。更确实点说,在犹太教的希伯来文圣经中,根本就没有“权利”这个字存在。在犹太教的道德规范中,我们谈“人的责任”,而非人的权利,谈“义务”,而不谈“所有权”。圣经的十诫,谈的是十项为人的义务,而不是人的十种权利。举个例来说,圣经中会说,富人应伸出双手去救济贫者。但是不会说,贫者有权向富人要求救济。圣经中会谈到,医生的义务是挽救生命、救助病患,即使病人拒绝治疗、要求死亡,医生仍应排除万难,全力医治。但是,圣经不会去谈,病人有权利要求医生全力医治他。我认为这种重义务,而不谈权利的信条,正是今日劳资关系中所需要的信念。

  但“资方”有义务将权利分给“劳方”,而非“劳方”有权利向“资方”要求权利。

  二千年前的伟人在一篇经文中写道:“为什么神要说所有的人都来自一源?那是因为要让世上的人,都不能对别人说:‘我的父亲比你的父亲伟大。’”注意,在这篇经文中,他是说,让任何人都不能以父亲的荣誉藐视人,而不是说,让世间人不必争取“我的父亲和你父亲一样”。这样的写法,在经文中各处可见;这便是前述提及的,由“上”对“下”主动的施行平等,而不是由“下”对“上”要求而得的平等。

  然而,时代的改变,使这种美德逐渐消失。在今日的社会中,人们想的是“社会能给我什么?”而不是“我能贡献社会什么?”而年轻人思考生命的意义时,总是追问着“生命能带给我什么?若只是生老病死,那有何意义?”而不会去想到“我能为生命做些什么?怎样做才能使我的生命变得有意义?”这种以“取”代替“予”的价值观,使得社会弥漫着不和谐的气氛;家庭中,小孩要求父母“应该这样,应该那样”,而不是父母主动想着该给小孩什么。人们天天讲求的,是“成就”而非“服务”,是“成果”,而非“工作”,是“权利”而非“责任”,这样的社会势必走上分崩离析的道路。

  挽救的方法,则在于改变人与人的关系。如果说,资方不待劳方要求,便主动去改善工人的特遇和工作环境,那就不再会有罢工出现。如果工人无须主管施加压力,便主动去思考自己应如何工作,才能增加生产,报效社会,那么我们就不再会有经济危机。如果人们努力的目标,是如何帮助别人,而不是如何利用别人让自己成功,那么社会便能和谐快乐,共同上进。如果每个国家都想着,我能用多余的资源去帮助那个国家,而不是想着如何夺取别人的资源以求胜利,那么世界便能和平,而真正达到“四海之内皆兄弟”。

  所以,何不由自己做起?自问有何可贡献,而不寻求有何可索取。人人抱着这种“只问耕耘,不问收获”的生活态度,世界才有进步的希望。

  约翰·戴伯尔

  ——戴纳尔公司总裁

  由于我们事事要求民主,我们失去了使用“否决权”的权利。否决权是在某些事情上,是舍此无它,必须使用的手段?

  五、劳资关系与就业

  赫特·梁

  ——联合饼业总裁

  我相信大家都同意,人与人之间的良好关系,是不能由法律强迫出来的,就如同成功的婚姻,无法由婚姻注册处的条文来保证。不过,尽管我们当中也许有人有喜欢受法规约束,但他们应该知道,他们曾赞成(其实是鼓励)国家立法,以各种法规限制资方的自由。因此,基于公平原则,资方要求政府立法,以防有组织的劳方滥用自由,也是合情合理的。

  然而,即使管束劳方的法规非常周密,它们仍无法取代资方对员工的领导,以及制定建设性的经营政策。而且,假定劳资由双方的关系恶化到诉诸法律仲裁的地步,那么,这就等于双方都承认处事失败。

  但是,在无可奈何的情况下,法律还是有其必要性的。再比喻说,尽管我们结婚时压根儿也不会想到离婚法的用处,但如果男女双方的关系已达不可挽回的地步,则该法律仍可用作最后的裁决手段。对“新法”,我们也可用这种观点来看待。因此,笔者个人认为,此法是合乎情理且不可缺少的,相信大多数人都有同感。不过,劳资双方仍可以不诉诸此法,改以自律自制的方式来化解纠纷。

  赖尔夫·狄伦多教授

  ——伦敦经济政治学院董事

  在那本出色的“葛拉德·史东”传记里,彼得·史丹斯基指出,管理者“对可能心怀不满的群体,有一种英国式处理方法”:“如果对方不轻举妄动,那我方就必须有所作为;但假如对方抗议四起,我方便决不妥协,硬干到底,因为,妥协是软弱的表现。”我本人不知道这种处理方法是否只有英国才有,但它无疑说明了“怎样以不管理为管理”的好例子。

  我们先说此方法的后半部。如果有争执发生,例如是劳资双方的争议,或甚至是私人间的争执,那么,双方的主要冲突往往很容易流为争面子的意气问题,到了最后,都无意解决争执,而一味坚持强硬的立场。实际上,我敢肯定说,任何团体或机构中所发生的激烈冲突,之所以一发不可收拾,都是因为当事者认为让步是有失面子的。

  在这种情况下,真正有所损失的,通常都是信赖强硬处理与信赖势力的资方,而这些人认为让步就是没面子,而没面子是奇耻大辱。所以,冲突双方的代表最好不要掉入争面子的窠臼,因为这样做对大家都没有好处。其实,一旦他们顾虑到让步是有失面子的时候,他们这种小家子气的表现早就把脸丢光了。由此看来,当冲突发生时,最好的也是最直接的处理方法,是资方在事发当初即判定自己能让步多少便让步多少。但如果劳方尚有进一步不算过分的要求,那么,资方大大方方地把该给的都给出来是没有害处的。实际上,这样让对方了结他们的心愿是有益无害的。

  无论如何,管理者如果把自己逼到争面子的死角里,那么他不仅已输了一场战役,而且也输掉整个战局。

  而另一面,所谓图难于其易,存大于其小,所以,管理者应把握风平浪静时的契机,做好未雨绸缪的工作;不要等到事情发生,为了争面子而火上加油。例如,养牛业报告书要求英国企业者共同进退的劝告,其错误便在于不得其时,因为那时候英国企业界正陷于困境。而且,该报告书还强横地把不景气归咎于企业工会,从而抹杀了报告书的整个价值。由此看来,解决任何问题的方法乃在于把握问题未发生前的契机,并将它消解于无形。德国的企业民主制度的成功,就在于该制度的具体形式,成立在多方压力与要求之前。

  然而,这条防范于未然的原则,其应用是要以信息的传递为基础的。由于今天大家多将劳资冲突说成是“沟通的失败”,因此,资方或企业负责人拼命搜集老旧的年度会报,不定期的通告,以期能使劳方得知公司的动向。但是,这种做法很显然是不成功的;理由是,真正的沟通方法不只是资方单向劳方发出信息,同时也是向劳方收取信息。如果这种一往一来的方法能经常使用,那么,即使双方都有点厌倦沟通会议,其成果总会出现在冲突发生时。而对所有专门负责人协商或谈判的组织而言,事前的互通信息也是很有用的方法。

  一提到“如何管理”,企业或组织的负责人总会有点头痛。因为,管理这档事,要么就是去做,不然就是去讲。但无论如何,我个人认为,“如果管理者与被管理者之间相安无事,则管理者仍须有所作为即尽力与对方沟通;但假如被管理者有所抗议,有所要求,那么,管理者就该顺应对方合理要求而让步,因为,这样的妥协是坚强的表现。”这种说法虽然与史丹斯的原则背道而驰,但二者中孰优孰劣,是值得我们作进一步讨论的。

  莎莉·威廉斯女士

  ——议员,社会民主党创立人之一

  英国工会与资方交涉的目的,仍然不离工资和工作时数这两个项目;即使工会已将交涉范围扩大,但每当谈判不扰时,最后还是以工资与工作时数为争取目标。然而,这样做不论对于资方或劳方而言,都不见得是最好的谈判方式,因为,双方为工资争得面红耳赤的期间,也就是工会更容易争取到其他很多目的关键时刻,所以,工会无须划地自限。举例说,工会可以要求改善工作条件,如弹性工作时间,良好的工作环境,以及各种工余娱乐设施等等。比起其他国家,英国是比较忽视这些工作条件的。虽然,你可以认为这些并非很重要,但我的美国生意朋友指出,他们希望自己公司所能提供的工作条件,在素质上远胜于英国的公司。

  他们还指出,英国各公司间的工作条件,其高低差异之大,远大于美国,甚至大于日本的公司。

  除了工作条件外,笔者认为还有一个谈判领域亟待工会去开拓争取,这个领域的开拓,对劳资双方都有好处,它包括了工厂、技术的升级,以及全体员工参加在职进修的机会。如果我们看看德国工会为了吸收新技术,接受在职进修而获得的成果,我们必会惊讶地发现,英国工会在这方面的努力,与其他国家比起来实有天壤之别。例如,一九八一年四月,德国政府决定将提供500万马克(约100万英镑),打算半额补助全国公司所举办的在职进修;其目的是要提高工作人员的素质,使他们能熟悉各种精密仪器,和用电脑做工作设计等新知与技术。而在政府宣布补助计划的二十四小时内,德国所有公司都群起响应,提出申请的金额瞬间即达到500万元,而在四十八小时内,截止申请之前,更暴涨为两倍多。换一句话说,德国公司共申请1千万补助金;而更重要的是,它们竟在短短两日之内要求1千万来提高员工的技术,使得政府不得不说它无法再提供500万元,因为,原定的500万是向企业工会的工会基金借来的,若再拿出500万,政府根本就难以负担。但是,在多次协调后,德国政府还是与工会合出1千万,再由全国公司合出另外1千万,共同推展在职进修以提高工作人员的素质,从而产生一股强于我们英国的竞争能力。

  (一九八一年于英国)

  维多·金姆

  ——维明顿公司总裁

  出色的人往往都有自己的见地,而平庸的人则往往附和别人的意见。我相信工会有一致的意见是好的;然而,某些行业的工会过分要求统一的意见,要求大家都罢工,这样做很容易令人好吃赖做。此外,工会现在不注重提高生产力,而只会要求加工资;这等于说,它们只愿意造一块很小的饼,而又要咬一大口。其实,它们现在该做的,是先把饼造得大一点。

  (一九八一年英国)

  摩尔福特

  ——柯达公司总裁

  假如公司的会议已拟定出清楚的目标与计划,那么,管理的首要工作便是让所有员工——上自主管,下至门市部售货员——都彻底了解既定的目标与计划。资方与劳方的这种劳资沟通,不单只是由公司的宣导机构去做,同时也要通过工作或其他代表团体。而且,公司方面需要观察劳方的反应,以了解他们是否正确地知道公司的方针。如果他们不知道,公司便应确定如何补救。

  由此看来,公司要传达方针,就必须要有良好的沟通。资方与劳方的联系,在任何层次上都是不可缺少的,而这种联系有赖资方有一个优良的沟通系统,并坦然把所有信息告诉劳方,让他们知道资方的目标,以及他们的职责所在。不过,这并不意味资方不分青红皂白地透露各种消息。事实上,为了保护公司的权益,资方要拿出标准,以分辩什么消息可以公布,什么消息要保密。而按一般标准而言,有些消息是可以毫无保留地发出,有些算次机密,另一些则是极机密。然而,不管公司如何有保留地发出信息,它都要令所有单位的员工觉得自己彻底了解公司的状况,不然的话,他们必定会起疑心,资方便不能得到所有员工的支持,而管理者也无法推进资方的生产计划。

  上文虽极力主张劳资沟通,但沟通、协商渠道的建立并非一成不变,而是要顺应每家公司的特殊状况。再者,资方是否让劳方参与重要决策,也视各种不同状况而定。但在利害关头,劳方至少也该有机会表明立场。

  由此看来,资方必须开诚布公地与劳方沟通,并且要察纳雅言。当然,今日的资方很可能都能顺应劳方的要求和建议,但是,管理人员还是要主动关怀员工。通常,大家都认为管理者要自觉地策动某些相关的行动,而事实上,也只有管理者有责任作最终的决定,理由是,我们虽然希望员工有面面俱到的能力,但他们还是难以跳离自己的立场来作通盘的考虑。

  总而言之,无论资方是与工会系统或非工会系统的代表打交道,主动的沟通与关怀都是可行的原则。例如说,柯达公司早在一九四二年就创立一个协商组织,以自由选派的员工为代表。这个组织虽然不以公司外的工会作后盾,但它有独立自主的能力,并非只是资方的傀儡、工具。当然,更重要的是,全体员工都信任此一协商系统,而资方也彻底与其代表团作相互沟通,并洽商聘用条件与工资问题。你也许以为,这个协商系统过于温和,但它毕竟获得大部分员工的支持与信任。

  然而,由于柯达公司员工近年来终于加入工会,所以,即使协商系统获得支持信任,公司还是在倍尝苦楚。在这里,员工为什么加入外头的工会并不是重要的问题;最重要的是,他们此举并不是因为很不满意旧有的协商系统而发的。如果我们要确实找出原因,那么该是拜潮流之所赐;早在七十年代,大家都觉得工人加入正式工会是无可旁贷的责任。对柯达公司而言,这种潮流所带来的转变并不是容易适应的,但我们相信本公司能一方面面对一个正规的工会组织的压力,另一方面也能保有旧有协商系统的长处。至于新旧组织的递变所产生的影响,主要是在于,我们在管理属于工会系统的员工时较缺乏可回旋的余地。然而,本公司对劳方的态度并不因此而改变。事实上也不应该有所改变。资方仍然像以往那样全心全意地关注员工的福利,只不过,工会代表员工出面后,要求得更多更严格而已。还有一点必须说的是,自从员工加入工会后,对资方管理的动机渐渐怀疑;而想争回他们的信心,我们就必须作长时间的努力。

  (一九八二年二月于英国)

  彼得·摩根

  ——摩根摩托公司总裁

  毫无例外地,代表公司工厂同仁去跟执行经理谈判的工厂代表,都是工会的成员。如果要求谈判的情形是发生在人数众多的工厂里,那么,经理首先要做的,最重要的就是用尽一切办法,以确定有工会成员身分的代表是否的确代表所有的员工,无论是公司工厂的员工,加入或没有加入工会的员工。如果代表们的要求没有代表性,或是这些代表不能代表所有员工,那么经理就可以对其要求不加以理会,而我发现到,所有员工都能接受这种处理方式,从而减少了很多无谓的谈判纷争。

  (一九八一年三月于英国)

  皮尔·吉宁汉姆

  ——Volvo公司执行经理与行政主管

  对大部分国民来说,工作虽不再是最重要的一种活动,然而,由大家讨厌没有职业这点来说,工作还是有其显著的重要性。事实上,工作在日常生活中确有一中心地位,而且也是我们界定所谓“休闲”的凭据。

  在我们的社会里,失业并不是唯一因工作问题而使人抑厌的东西。失业率统计只揭示出抑厌问题的枝节,却掩盖了人类因失业而受贬抑的惨痛经验。虽然我们把就业统计弄得像国民生产总值那样精确恰当。但是错把失业率看作单纯的经济指标:而事实上,失业率有其明显的社会涵义。但更重要的是,失业统计所指的“失业者”只代表一小部分人。其实,很多人本可以列入“失业”的行列,因为他们十分不满意其工作环境;但他们之所以不辞掉工作,不登记为失业者以领取救济金,是因为我们的社会轻视、排斥失业者,所以他们宁愿委曲求全,继续守在不理想的工作岗位上,以成为社会所认可的成员。

  这样看来,工作问题显然不只是有没有工作机会的问题。事实上,这个问题有多个研究层次与方向,从工作内容以至于工资的多少,几乎每个工业社会都有失业问题,有工作问题,从而也有所谓“怀才不遇”或工作不得志的问题。

  但不幸的是,所谓“怀才不遇”或“工作不得志”都是人的问题,而我们很不可能在原则上说出谁有能力升任更高的职位。不过,晋升问题还是可以通过对工作者的观察,或工作的重新安排来解决。

  至于工作机会,其多少是经济成长而定。通常,经济发展到某阶段时,政府会尽力在各公家单位安插新的工作机会,或削减员工工作时间,以多添大量的空缺。

  但是,为了“失业数字”而创造出来的工作往往都不是好工作。理由是,这些琐碎无聊的工作不单在经济上只造成沉重的社会负担,同时也形成一种无谓的开销。

  的确,在理论上,如果资方削减工作时间,那么他们就要增添人手。然而实际的经验与理论背道而驰。事实上,我们可以断定说,当工作时间缩减时,资方会使尽办法作企业的合理化整顿,即不再多添职员。而且,既有的员工也往往会尽力保护自己的权益,不容许自己工作遭到裁减。正由于劳资双方的这种想法,很多新进人员便被挡在职业门外。

  此外,虽然我们经济系统的基础有好几种模式,但大部分已经陈旧过时。更糟糕的是,我们对这些模式不曾提出质疑,或加以更换。崭新的经济理论虽能够洞悉经济与社会关系变迁的需要,却不被我们发展应用。

  当然,人力与资本仍旧是最重要的生产因素。由二次大战到一九七○年早期,工业化世界都有长足的经济发展,因此,工作者的收入也相对地增加。然而,当通货极度膨胀时,添购设备的资本支出虽急速下降,人工的支出却在近年经济衰退中持续上扬。这表示供需关系无法再建立工作的市场价格。而这种有违常理(即资方在经济萧条时付高工资)的发展,其部分原因可归于工会的从中作梗。

  另一个原因可能是,大家都认为削减工资是不道德的。然而,工会的阻挠和大家的道德观纵使言之有理,却使今天的工作机会不敷大众所求,失业率因而相对提高。

  另一方面,这种工作缺乏的现象,多少都由于我们以为,引用高度的生产技术即是多用资本而少用人,然而,这是错误的想法;理由是,人的能力并没有必然的限制,机械系统却因人的规定而受限制。所以,人力资源乃是不可缺少的。由此看来,如果我们要使更多人有工作,就要重新检查我们的经济模式。由于我们社会的投资额大都以生产因素的成本为计算的根据,所以,假定我们能控制成本。我们便能改变工作人员与机械问题的轻重关系,从而增加工作的机会。

  但是,当代社会的经济系统并不论日计酬,劳方一旦受聘后,不论是否有工作,都会有一最低限度的收入。这意味说,我们看到大量金钱从工作人口流转到不工作人口的身上。因此,如果能于总预算阶段对这些流失的资金重新安排,那么,劳方既可固定地分享到一份维持一定水平的收入,资方也可以削减过高的工资支出。再者,在很多社会中,法人组织的税金或国库的负担,大多花在整体的人事支出上。因此,如果我们削减过高的人事支出,那么,我们社会的财经问题便有回旋的余地,而工作机会也随之提高。

  然而,也许有人认为政府对人员与资本的控制即等于宣判市场经济的死亡。但是,这种控制果真是一剂毒药的话,市场经济早就寿终正寝了,事实上没有这种情形。总而言之,我们社会能容纳,而且也极需有崭新或修正的经济理论。然而,我们能否创造出这些理论还是未知数。

  (一九八一年于瑞典)

  洛夫·柏金逊

  ——作家·历史学家·大学讲师

  如果你一心一意只想找份工作,那你绝对不会有所出息。但如果你只求成功,工作便自然而来。

  (一九八一年十一月)

  六、决策与风险

  慕尔杜恩

  ——新西兰总理

  企业经营的首要本质在于决策;决策的精髓则在于知识与认知;而知识与认知的先决条件则在于自修和自律。

  我真心希望内阁各官员能够和直属主管以及各部门同事不时地就职务细节作深入的讨论。所谓“顾问”一词,实在容易让人产生迷惑和误解。

  身为一名政府官员或是企业经理人员,他必须充分了解每个抉择的主旨、细节,更能进一步诠释其决策的立论基础。

  经理人员本身并不需要是位专家,但是,他必须能将所有顾问人员提出的意见作有系统的归划,并能浓缩挑选其精华。

  经理人中,或是政府官员的另一项本质在于,他必须具备快捷的决断力。错误的抉择总比彷徨迟疑不定要好得多。一旦发现决策有所偏失,我们可以立即予以纠正改进。然而,一个企业组织沉陷在举棋不定、固守陈规的境地之中,势必会造成多方面无法估计的损失和浪费。

  总而言之,最基本的要素不外乎是知识、信心和勇气。而后,则必须尽量放松心情,不可随意发怒。照着这么做下去,十之八、九都不会发生你所惧怕的结局,剩下的十分之一的机率也不会像你想像得那般严重。

  (一九八一年六月于新西兰)

  约翰·锡尔

  ——英国原子能管理局局长(1967—1981)

  许多企业的成败完全归因于少数主要的决策——或许每年就那么一个——如果决策制定错误,或是不尽理想,纵使再追加上一些辅助方案,也无法完全扭转既有的状况。不幸的是,一些主要决策往往会混杂了情绪的因素,除非决策人士能极度留意,否则很容易扭曲了客观的判断。缺乏客观性的决策,一时间或许看起来很具胆识,然而,其后所造成的负担与浪费将无以计数。企业的主要决策必须根基于广泛层面的认知,审慎而客观地予以决断。如果企业经营只拘限于短期得失,将时间完全耗费在每日的杂事上,其所订定的决策必然有所偏失。

  (一九八一年二月于英国)

  理查·欧布雷恩

  ——ELTB;Manpower Services Commission总裁