第六单元 哈佛经理管理方法与技巧


第03章 哈佛经理决策技巧

 

  一、决策的类型和程序

  □ 决策是一门科学

  美国管理学家孔茨(Herold Koontz)把管理理论学派划分为六个学派:(1)管理过程学派;(2)经验学派;(3)人群行为学派;(4)社会系统学派;(5)决策理论学派;(6)数理学派。美国的卡内基—梅隆大学教授西蒙、马奇等人,广泛汲取了各个学派有用的东西,把古典学派和行为学派两派理论有机地结合起来,运用决策论和控制论等数学工具来分析和阐述各种管理问题,从而形成了自己的新的决策理论学派。这一决策理论学派的出现,对管理理论作出了杰出的贡献。

  □ 决策的定义

  何谓决策?其定义众说纷纭。有一点是共同的,即决策是从多种方案中做出的选择或决定,也可以说是多方案择优。通常讲的领导“拍板”,指的就是决策,但绝不能把决策仅仅理解为一瞬间的“拍板”,它包括决策前的提出问题、搜集资料、预测未来、确定目标、拟订方案、分析估计和优选以及实施中的控制和反馈、必要的追踪等全过程。

  决策是人类社会确定方针、策略的大计活动。它涉及到人的生活的各个领域,人和集体的各种行动都受决策的支配,它是有意识地指导人们的行动走向未来预定的目标。由此观之,决策定义的内涵包括:

  (1)决策总是为解决某一问题作出的决定。

  (2)决策是为达到确定的目标,没有目标就没有方向,也无法决策。

  (3)决策是为了正确行动,不准备实践,用不着决策。

  (4)决策是从多种方案中作出的选择,没有比较,没有选择,就没有决策。

  (5)决策是面向未来的,要作出正确的决策,就要进行科学的预测。

  决策是一个过程。从认识论上考察,决策过程就是一个主观反映客观的动态认识过程,是从实践中获得规律性认识并形成概念,再从抽象到具体形成决策以付诸实践的过程。实践既是决策的起点又是它的终点,决策过程是认识论中两个飞跃的中间环节。这个过程贯穿着人的逻辑判断,特别是创造性的思维活动。问题源存在于实践中,而要从问题中揭示其固有的本质,保证概念开发的正确并作出科学的决断,必须靠理性思维的抽象力。决策在实施中发现了偏离目标的震荡,发现了同客观规律的反差,经过反馈进行再认识,修正主观认识,调整决策以同实际达到具体的、动态的统一,这就是一个从实践到认识,再从认识到实践的能动的创造性的决策过程。

  在整个决策过程中要区别决策研究同决策行动两个环节。决策研究是智囊团的职责,集中体现在“谋”上。而决策行动是领导者的职能,集中体现在“断”上。谋与断是有联系的,多谋才能为善断创造条件,但“谋”不能取代“断”,“断”又不能脱离“谋”,“谋”得不科学,由智囊团负责,“断”得失误,要由领导者负责。“谋”与“断”要分工,各尽其责。

  科学决策要求按科学的决策程序办事,要求依靠专家集团运用科学的决策方法提供方案,也要求领导者用科学的思维方法去决断。

  □ 战略决策和战术决策

  决策学是一门新兴科学。自从1954年在美国首先提出“决策论”,并将它应用于企业经营管理工作以来,发展很快,效果显著。

  由于市场经济的日益发展,市场竞争日趋激烈,“环境因素”越来越成为决策企业命运的重要因素。因此,企业管理逐渐由生产管理向经营转移,企业管理的职能也正在开始由科学管理的计划、组织、指挥、协调和控制的职能向预测和决策的企业现代化管理方向转移。这是一种必然的发展结果。商品经济越发达,这一转移便越明显。任何一个企业,忽视这种发展趋势,就会在日趋激烈的竞争中被淘汰。任何一个企业家,无视这种发展趋势和发展规律,就会在实践中碰壁,甚至栽跟斗。

  很明显,对企业来说,战略决策,不是一般的企业经营和管理问题的决策,所谓战略决策是指涉及企业命运和前途的、重大的、长远问题的决策。如企业的长远规划、企业的经营总目标、企业经营方针的确定等。

  战术决策同战略决策不同。所谓“战术决策”是指企业在实现战略经营目标、经营方向、经营规划等战略决策过程中,对具体经营问题、管理问题、业务、技术问题的决策。(见经营管理决策分类示意图631)

  图631〓决策分类示意图

  □ 单一目标决策和多目标决策

  在企业经营和管理的决策中,无论是战略决策,还是战术决策,都是为了实现某种目标而进行的。如果企业决策是为了达到同一目标而在多种(即两种以上)备选方案中选定一个最优方案,那末,这类决策问题便称为“单一目标决策问题”。如果所要决策的问题,不是为了实现同一个目标,而是在为实现若干个目标的若干方案中进行最优方案的选择,那末,这类决策问题便称为“多目标决策问题”。这类决策问题在实际工作中是很少见的。大量的、常见的是“单一目标决策问题”。单一目标决策问题中,一般有三种类型的问题:第一种类型是所要决策的问题条件比较明确,概率和效益也可以肯定。其特点是各个备选方案同目标之间都有明确的数量关系,并且在各个备选方案中都只有一个自然状态。因此,这类决策问题是比较容易解决的单一决策问题。这类决策问题便称为“确定型决策问题”或称为“肯定性决策问题”。第二种类型是“风险型决策问题”。这类决策问题较为复杂,而且也较为多见。在这类决策问题中,虽然各个备选方案同目标之间也有明确的数量关系,但是,方案中存在两个以上的自然状态。所谓“自然状态”,是指决策者无法予以控制的状态。因此,自然状态越多,决策所冒的风险越大。然而多数决策问题中的自然状态的权率可以运用数理统计方法或者采用预测的方法求出。第三种类型是“非确定型决策问题”或“非肯定性决策问题”。有许多决策问题是面临着自然状态既不完全肯定,又不能完全否定的状态。这同风险型决策问题的主要区别在于其自然状态出现的概率无法加以计算和预测,主要靠决策者的经验和智慧予以判断、估计来解决。这时,决策的正确性往往同决策者个人的素质因素有很大的关系。如果决策者个人的知识、经验、智慧、魄力等基本素质能够综合运用,做到适时适事,恰到好处,不失时机,正确决策,这就是企业家决策艺术的体现。

  实际上,企业不但在进行“非确定型决策问题”中,决策的正确与否受决策者个人的素质和主观因素的影响,而且,在任何一项决策过程中,作为主要决策者的企业家,都必须根据实际情况独立进行判断来择优确定方案。因为:一方面各种“最优方案”往往并不能把所有未来因素都全部确定下来。决策的科学性只能给决策者提供选择的宏观依据,有这个依据和没有这个依据显然是大不相同的。但是,即使是经“科学手段”所提供的备选方案,也不可能彻底代替决策者(个人或集体)的才智、智慧和决策者的丰富的实践经验和判断力。另一方面,由于决策者的“效用”态度不同,所以,对备选方案的评价和选择也不相同。所谓“效用”,就是决策者对于某种利益或损失有各自独特的反应和感觉,这种反应或感觉,就称为“效用”。所谓“效用曲线”,就是以利益和损失作横座标,以效用作为纵座标划出的曲线(如图632)。从图中可知,甲、乙、丙三个决策者的效用态度是极不相同的。决策者甲,是个勇于开拓,敢于创新者,是敢于冒风险,谋大利的决策者,对利益很敏感;决策者丙,则与决策者甲具有完全不同的特点,是个因循守旧、谨小慎微的决策者,决定问题慎之又慎,竭力避免冒风险。因此,对利益反应比较迟缓,而对损失特别敏感;决策者乙,则又是另一种类型的决策者,他讲究科学,尊重客观,不求大利,也怕损失。可见,由于决策者个人的特点及其对所处环境和对未来的预测以及个人素质的不同,往往对方案的评价和反应是极不相同的。因此,一方面必须重视科学决策的意义,为决策者提供科学的、合理的决策依据;另一方面,又必须要重视决策者个人或集体的才能和智慧,即充分发挥决策者的智力和创造力而不以“科学决策”取而代之,使两者紧密结合。既发挥决策的科学性,又充分发挥人的能动性。这尤其在“风险型决策问题”和“非确定型决策问题”中是尤为重要的。

  图632 效用曲线

  □ 程序化决策和非程序化决策

  无论是战略决策问题或战术决策问题,也无论是单一目标决策问题或多目标决策问题,归纳起来,都属于“程序化决策问题”和“非程序化决策问题”两大类。在企业全部经济活动过程中,有许多问题需要进行决策,这是企业经营职能的需要,也是企业管理科学化和现代化的需要。企业没有决策也就没有管理的正常秩序,也不能正常生产、运行。企业没有决策也就没有管理,没有经营。但是,企业中也并非每一项工作都要进行决策。一个企业的工作千头万绪,每天要处理的问题成百上千,事事都要来一番“科学决策”并非需要。比如说:会计每天要为计算成本而忙碌,出纳每天要收付大量现金,统计员天天要为统计报表而不停地计算着各种数据,等等。这些事情都是有章可循、有制度、有职责范围的。这类活动是经常反复进行的,可以根据一定的规定,一定的程序去处理,只需每次活动都要作出新的决策。所以,属于这一类问题,实际上并不是不需要决策,而是早已进行过决策,并且天天按照已决策的程序在进行着。这类决策问题就是“程序化决策问题”。如作者计划有编制程序,工人操作有操作规程……。因为它是重复进行的,只要做出决策,就可以反复遵照程序办事就行了。程序化程度越高,管理秩序、管理水平也越高,管理工作效率也越高。一般“战术决策问题”基本上属于这一类决策问题。或者说,战术决策问题,即管理和义务问题应当逐步实现程序化。我们在这里重点说明的是另一类决策问题,它既非例行活动,又不是经常重复出现的,而是一次性的非例行的决策活动,如新产品开发的决策问题、多样化经营的决策问题、市场供需重大变化的应变措施的决策问题、引进先进设备、先进技术的决策问题、厂房扩建工程的决策以及职工重大技术革新的推广应用、企业经营目标、经营方针的制定等等,这类决策问题不仅是企业经营和管理中比较重要的事情,并且是不能程序化的、新出现的因而需要做出新的决策的问题,称为“非程序化决策问题”。企业的战略决策问题,其中包括单一目标决策问题和多目标决策问题,基本上都属于“非程序化决策问题”。

  常规决策是一种例行决策,在日常工作中经常需要解决的一般性决策,其特点是,有一定反复性和结构,在决策方法上已经定型化了。决策者可以凭借经验按照例行规章和程序去做出决定,不必每次都做新的决策。如一个企业的原材料的采购批量和时间规定,按时按量进货即可,不必每次都重新决策。设备维修也是一样,到一定周期就应按规定去执行。非常规决策,是不重复出现的非例行活动的决策。如国民经济重大项目的决策,不但要考虑经济因素本身,还要考虑社会、人口、教育、就业、环境等上百种不确定因素。又如大型企业经营方向的决策,不但要考虑市场要求,还要顾及技术力量、设备能力、材料供应、能源条件、运输力量、环境保护等一系列问题。这类决策具有很大的偶然性或随机性,其特点是,①发生的问题很少有重复性;②存在着较为复杂的内外环境和条件;③在某些环节上无法用定量方法来表达;④涉及到重大经营管理问题。这类决策往往需要收集整理一定的定量性数据,再加上决策者的经验判断。如在竞争的情况下,应发展什么产品?这些产品的市场需要量有多大?本企业在市场上占有率如何?这一新产品的经济寿命有多长?最后,企业应不应发展这种新产品?如果发展,将来的产量应该多少为佳?如不发展,企业现状能不能维持下去?这些问题有些可以定量化,有些要凭经验判断和决策的才智。

  □ 高层决策、中层决策和基层决策

  高层决策,是指上层领导者所做的方向目标之类的重大决策,大多数属于非定型的或风险型决策。

  中层决策,一般是由中级管理人员所做的业务性决策。

  基层决策,是由基层管理人员所做的执行性决策。

  上述三种决策具有交叉效应,但因决策的层次不同,具有不同的职能、作用和比重,其复杂程度、定量化程度及肯定化程度都有一定区别。用表631示意如下:

  表631〓高层决策、中层决策和基层决策的比较

  决策种类 高层决策 中层决策 基层决策

  性质差别 非定型化多定型化少 定型化多非定型化少 基本定型化

  层次差别 战略性的多 业务性的多 执行性的多

  决策的复杂程度 复杂 比较复杂 比较简单

  决策的定量化程度 大部分无定量化,具有风险性 大部分定量化,小部分无定量化 全部定量化

  肯定程度 不完全肯定 肯定 很肯定

  □ 风险型决策

  决策是面对未来的,而未来又有不确定性和随机性,因此,有些决策具有一定的成败概率,叫风险型决策。

  现代社会化大生产,受客观环境的制约性大,一项重大决策对环境变化的适应性不同,其后果大不一样。如现代汽车工业,在面对“能源危机”的环境下,想要发展不用石油的汽车,那就需要投入较大的研究试验费用,根据判断如能有很广的销路,那么就可以在投入市场几年之后收回投资并获得较大利润,这是成功的估计。如果因这种汽车造价高,使用不便,没有市场需求,那就要失败。对这两种可能性如何判断,怎样做出选择,就属于风险性的决策。也就是要冒一定风险,存在着两个前途,两种结果,决策不当就会带来巨大损失。当然这种决策也不完全是盲目的,要做各种预测,进行反复的技术经济论证,决策搞得科学,成功的概率就会高一些。

  □ 决策的技术处理方法

  对于程序化决策问题和非程序化决策问题,在技术处理上,由于企业管理的发展水平不同,所采用的技术和方法也不相同。因此,决策问题采用何种手段,是企业管理处于何种发展阶段的重要标志。关于决策的分类和技术处理,美国经济学家西蒙(HASimon)曾列表63 2如下:

  表632 决策的分类及技术处理

  决策类型 传统的决策技术 现代的决策技术

  程序化决策:重复的、例行的决策,由组织制订其决策的具体程序

  (1)习惯

  (2)标准的业务程序(3)组织结构:共同的目标、分目标系统、信息联系的渠道

  (1)运筹学:数理分析、模型、电子计算机模拟(2)电子数据处理

  非程序化决策:一次的、非例行的新决策,按一般决策过程来处理

  (1)判断、直觉、创造性(2)经验(3)经理人员的选择和训练 启发式解题技术

  之应用:(1)决策者之培训(2)启发式电子计算机程序之设计

  □ 决策的程序及要求

  决策程序大致可分为发现问题、确定目标、搜集资料、制定方案、评估和优选方案、贯彻实施、反馈及追踪检查等七个过程(如图633所示)。这种划分是相对的,既可简化步骤,也可具体细分,有的分三大步骤,有的分八个阶段,但其逻辑顺序和科学要求基本是一致的。

  □ 发现问题

  任何决策都是从发现和提出问题开始的。所谓问题,是指应该或可能达到的状况同现实状况之间存在的差距,也表现为需求、机会、挑战、竞争、愿望等等,是一个矛盾群,是客观存在的矛盾在主观世界中的反映。矛盾的复杂性决定着决策中问题的复杂程度。矛盾群是决策的问题源。但并非任何问题都要决策,面对纷繁复杂的问题,要经过一系列思维活动,对问题进行归纳、筛选和提炼,善于抓住有价值的问题,把握其关键和实质。如果真正的问题没有抓住,或者抓得不准,决策就决不到点子上。

  图633 科学决策的一般程序

  明确问题包括两个方面,一是要弄清问题的性质、范围、程度以及它的价值和影响。不能停留在表面现象和笼统的感觉上,要分析问题的各种表现、同未来需要的不适应状况。区分问题的不同类型,诸如全局性的或局部性的;战略性的还是战术性的;长远性的或暂时性的;已经显现的或潜在的;能够解决的或暂时无条件解决的等。要搞清问题之间的相关性、层次性、历时性,认识其状态趋势和特点。没有对问题本质的、整体的认识,没有把握客观事物的运动规律,就没有决策的正确方向和前提。为能抓准问题,必须深入进行调查研究,搞清事实,明确问题。二是要找出问题产生的原因,分析其主观原因和客观原因,主要因素与次要因素,直接原因与间接原因等。对问题产生的原因作纵向和横向分析。纵向解剖是指从问题的表面开始进行分析,层层深入,究其根底。横向分析是指将同一层次的原因及其相互关系搞清楚,从而找出主要原因。

  □ 确定目标

  发现问题后,接着就要确定目标。所谓目标,是指在一定条件下,根据需要和可能,在预测的基础上所企求的终极要求,或决策所要获得的结果。

  确定目标是决策中的重要一环,目标一错,失之毫厘,谬以千里。明智的决策者有这样的体会,“目标一旦定好,决策问题已经解决一半”。确立目标要注意以下几个问题:

  (1)要有层次结构,建立目标体系。目标是由总目标、子目标、二级子目标从总到分、从上到下组成的一个有层次的目标体系,是一个动态的复杂系统。大文豪托尔斯泰说:“要有生活目标,一辈子的目标,一段时期的目标,一个阶段的目标,一年的目标,一个月的目标,一个星期的目标,一个小时的目标,一分钟的目标,还得为大目标牺牲小目标。”决策目标固然不必分得这样细,但必须有总有分,目标之间相互衔接,使整体功能得到有效发挥。

  (2)目标是可能计量其成果、规定其时间、确定其责任的。

  (3)要规定目标的约束条件。

  如把产值、利润增长一倍作为目标,同时要规定在产品的品种、结构、质量、规格符合一定的前提条件下来完成。执行的结果如不符合这些条件,那么即使产值、利润的计划已经完成,也不算达到了目标。约束条件主要有资源条件、质量规格、时间要求及法律、制度、政策等限制性规定。

  (4)建立衡量决策的近期、中期、远期效果的三级价值标准,建立科学价值、经济价值及社会价值指标,并进行综合权衡,以构成价值系统,以此作为评价标准。

  (5)目标的确定,要经过专家与领导的集体论证。

  □ 搜集资料,掌握情报信息

  搜集与决策有关的经济、技术、社会等各方面的情报资料,是进行科学决策的重要依据。情报信息量的大小、正确与否,直接影响到决策的质量。要想在决策上不失误,必须有丰富可靠的情报来源、迅速的情报传递、准确的情报研究,这是决策科学化的重要物质技术基础。没有一批定量的数据,就不可能为决策作出定性分析。因而,要尽可能大量占有数据和资料。资料来源,一方面是统计调查资料;一方面是预测资料。搜集情报信息资料要达到以下要求:

  (1)资料必须具有完整性,凡与目标要求有关的直接或间接资料,都要尽可能搜集齐全;

  (2)资料情报必须具有可靠性,要有依据,要具有时间、地点、对象的连续性要求,数字要准确无误;

  (3)对资料要做系统分析,着重从事实的全部总和、从事实的联系去掌握事实,从事物的发展中全面估计各种对比关系,以保证掌握情报信息的科学性;

  (4)对一些不确切的问题或疑难问题,要召集专家及有关人员进行集体会诊,以做出定性分析和概率估计。

  做好预测工作,是确定目标和搜集资料两个阶段都十分必要的事情。

  科学的决策要有科学的预测。科学决策需要的科学依据包括经济依据、现状依据、预测依据。对事物的过去和现状进行定量定性分析是重要的,但还是不够的。决策是在今后执行的,分析历史和现状是为了预测未来。没有科学的预测,就没有科学的决策。我国过去一些决策上的失误,其中一个重要原因,就是科学依据不足,尤其缺乏预测依据。只有通过科学的预测从而获得决策所必要的未来发展的信息,才能有可靠的科学依据。

  □ 制定多种方案

  拟定供选择用的各种可能方案,是决策的基础。这项工作主要是由智囊机构承担的。如果只有一个方案,就没有比较和选择的余地,也就无所谓决策。国外常有这样的说法:“没有选择就没有决策”。一些经理人物也常用这样的格言来提醒自己:“如果你感到似乎只有一条路可走,那很可能这条路就是不该走的”。我们过去经常是一个方案,一上一下,这种作法似应改进。拟定方案阶段的主要任务是,对信息系统提供的数据、情报,进行充分的系统分析,并在这个基础上制定出备选方案。要求做到:

  (1)必须制定多种可供选择的方案,方案之间具有原则区别,便于权衡比较;

  (2)每一种方案以确切的定量数据反映其成果;

  (3)要说明本方案的特点、弱点及实践条件;

  (4)各种方案的表达方式必须做到条理化和直观化。

  在制定方案的步骤上一般分两大步:

  第一步是设想阶级。要求有创新精神和丰富的想象力。这些都取决于参谋人员的知识、能力、智慧和胆识。既要实事求是,又不能因循守旧。思想要敏锐、有洞察力并富于远见。第二步是精心设计。如果第一步需要大胆设想,这一步却更要冷静思索、反复计算、严密论证和细致推敲,即经得起怀疑者和反对者的挑剔。这一步,主要搞好两项工作:一是确定方案的细节;二是估计方案的结果。既要有好的主意,又要有好的结果。

  □ 优选方案

  在方案选择之前,先要对各种备选方案进行评估。要尽可能采用现代科学的评估方法和决策技术,如“可行性分析”、“决策树”、“矩阵决策”、“模糊决策”等技术,对预选方案进行综合评价。这项工作主要由智囊机构的高级研究人员、政策研究人员及从社会上聘请的专家小组来承担。其主要内容是,通过定性、定量、定时的分析,评估各预选方案的近期、中期、远期效能价值,分析方案的后果及其影响。在评估的基础上,权衡各个方案的利弊得失,并将各方案按优先顺序排列,提出取舍意见,交决策机构定夺。

  选择最优化方案是决策的关键一环,也是领导的至关重要的职能。在此用得上“一着不慎,满盘皆输”这句警句。做好方案优选,需要满足两个条件:一是要有合理的选择标准;二是要有科学的选择方法。

  1关于选择方案的标准

  什么样的方案是最佳方案?其标准是什么?这就需要建立价值标准;达到什么程度才符合要求,是最优呢,还是满意就行?这又提出一个“满意标准”问题;如果一个方案执行起来会出现几种不同的可能结果,这时应按什么标准去选择?这就产生了不确定情况下的选择标准问题。

  (1)价值标准。这是选择方案的基本判据。其内容有确定各项价值指标,分清主次,综合评价。一般从系统性、先进性、效益性、现实性四个方面进行综合评价。其中效益性是核心。

  (2)“最优标准”还是“满意标准”?能达到最优标准何乐而不为呢。但在实际工作中往往难以达到。因为人们的认识受许多因素的限制,如主客观条件、科技水平、情报信息以及环境、时间等限制。有的最优方案对某一企业是适用的,在另一企业就不一定适用;有的在短期看是最优的,而长期效果不一定很好。因此,绝对的最优标准是不存在的,最优也是相对而言的。决策理论学派的代表西蒙,提出一个现实的标准,即“满意标准”,或“有限合理性标准”。方案只要“足够满意”即可,不必追究“最优”。多数决策是按“满意标准”行事的。当然,这样做并不排除在可能条件下达到最优的可能性。

  2选择方案的方法选择方案的方法甚多,归纳起来,有经验判断包括淘汰法、排队法、归纳法,数学方法,以及试验法等。

  (1)经验判断。这是最古老的一种传统的方法。四十年代前的管理决策基本上都是依靠经验判断。今天把数学方法、物理模型、网络模型方法引进决策中后,经验判断的方法仍然是不可缺少和忽视的。尤其是一些涉及到社会、心理因素等复杂问题和非计量性多的决策,需要有领导者的经验判断。

  所谓归纳法,是在方案众多的情况下,先把方案归成几大类,先看哪类最好,就选中哪类,然后再从中选出最好的方案,如选择厂址的决策,往往采取这种方法。这个方法的优点是可以较快缩小选择范围。缺点是可能漏掉最优方案。因为最优方案也可能处在不是最好的那个类中。不过在不允许进行全面对比的情况下,这个办法仍常被采用,因为按此法选出的方案一般还是比较满意的。

  (2)数学方法。运用数学方法选择方案,在50年代以后发展很快。因为在控制变量属于连续型的情况下,经验判断方法很难直接找到最优或满意方案,要借助于数学方法。所谓连续型变量是指这个变量的两个变异值之间,可以存在无穷多个中间数值。如产值、成本、利润等就是连续变量。连续型的控制变量就是意味着备选方案无穷多。若要选择一个最优生产批量,在这个批量时其单位成本最低。假如这个批量数字可在1000斤至2000斤之间选择,若每隔10斤拟一个方案,则共有101个方案,如果每隔每一斤拟一个方案,则可拟出1001方案。间隔单位再划小,方案数目可以更多。从理论上讲,由于间隔单位可以划得任意小,因此方案就无穷多。即使是1001方案,要把每个方案的成本都算出,然后再进行比较和选择,那就太麻烦了。而用数学方法就简便得多,这就是有名的最优经济批量公式:

  N=2Sn a

  它是美国哈里斯于1915年发明的,目前已在许多经济决策中应用。运用数学方法,可以使决策达到精确化。但到目前为止,尚有许多复杂的决策,用数学方法还解决不了,要综合运用选择方案的多种方法加以解决。

  (3)试验法。社会问题的决策,虽然不可能创造出象实验室那样人为的典型条件,如科技界那样去实验。但对重大问题的决策,尤其是对新情况、新问题及无形因素起重大作用不便用数学方法分析时,先选择少数几个典型单位进行试点,然后总结经验以作为最后决策的依据,也不失为一种有效的方法。有些复杂的决策,虽然反复计算、讨论、比较,仍然没有多大把握,这时,实验就被提上日程。但也不是事事都经过试验。在方案选择过程中,往往是在选择范围已经缩小到只剩下两个关键方案而定不下来时,或方案已初步选出但仍感到还不放心时,不妨去作试验为妥。

  以上各种选择方案的方法都各有利弊,采用何种办法还要从实际出发,灵活运用,还可创造更加科学的方法,以能更简明地准确地找到最优方案或满意方案。

  方案优选,就是领导者的决断,是决策行动,也是决策全过程中最核心、最关键的一着。在这个决定性的环节上见领导者的高低。通常说的领导“善断”,也就是方案“优选”无“优选”,即无“善断”。在现代化建设中,真正做到“善断”,不是一件易事,要求领导者要有很高的决策的素养,要有战略的系统的观点,科学的思维方法,丰富的经验判断和很强的鉴别能力。

  □ 贯彻实施

  方案择定后,要付诸实施,在普遍实施前进行“试点”。试点要注意选择在整个系统中具有典型性的地方,不能人为地创造某些特殊条件,这样纵然试点成功,也很难以实践。在试验实证中,应特别注重“可靠性”分析。可靠性的概念,即在规定条件下和预定时间内,完成任务或达到目标的成败概率。其中“失败率”是一个重要标志。“失效”与“可靠”作为一对矛盾范畴,看其在试行过程中的变化规律。一项决策,有时在早期“失效率”高,转入正常阶段“失效率”下降,到后期因条件变化,需要调整决策时,“失效率”又上升,呈现出一种“浴盆曲线”状态。有的呈现“S”型曲线,是波动式的。采用必要的控制性措施,可以正常实施,达到预定目标。有的“故障频率高”,需要采取排除措施或应变措施加以解决。如果方案在实施试点中根本行不通,那就要推倒重来了。

  对于可靠性的概率表示,视不同方案可以有不同的系数。如一项科研决策方案,可靠性系数用Kv表示,则Kv=K1·K2·K3·K4·K5。用表633来表示:

  表633 可靠性系数

  系数名称 符号 数值

  故障频率系数 K1 09~12

  故障持续时间系数 K2 09~12

  平均寿命系数 K3 09~11

  耐用度系数 K4 09~11

  有效度系数 K5 09~11

  经过可靠性验证后,可以进入普遍实施阶段。在这一步骤上,要抓好以下工作:

  (1)把决策的目标、价值标准以及整个方案向下属交底,动员群众、干部和科技人员为实现目标而共同努力,以求实现。(2)围绕目标和实施目标的优化方案,制定具体的实施方案,明确各部门的职责、分工和任务,作出时间和进度安排。交方案同时要交办法,层层要有落实方案的具体措施,使总目标有层层保证的基础。

  (3)制定各级各部门及执行人员的责任制,确立规范,严明制度,赏罚分明。切忌吃“大锅饭”及粗放管理。要把统一指挥同调动群众的积极性结合起来,加强思想政治工作。

  (4)随时纠正偏差,减少偏离目标的震荡。

  □ 反馈及追踪检查

  即使是一个优化方案,在执行过程中,由于主客观情况的变化,发生这样那样与目标偏离的情况也是常有的。因此,必须做好反馈和追踪检查工作。

  这个阶段的任务,就是要准确、及时地把方案实施过程中出现的问题、执行情况的信息,输送到决策机构,以进行追踪检查。

  在贯彻实施方案中一般遇到的问题,大致可归纳为三种情况:一是执行人员没有按规定完成任务;二是执行中遇到实际困难,发现方案中有不妥当的问题;三是已经按方案执行了,但未达到预定目标。对发生的问题要做具体分析,第一种是一个教育和落实的问题。第二种,是需要修正方案,使其更加切合实际、日臻完善的问题。第三种,如果属于已危及到决策目标的实现,需要对决策进行根本性的修正,甚至要改变决策目标,这就需要进行追踪决策。如果证明原决策是完全错误的,那就不属于追踪决策的问题,而是要推倒重来的问题了。

  追踪决策是正常的但不是注定要发生的或经常大量出现的,否则就失去了决策的科学性了。对追踪决策要有正确的看法,采取冷静审慎的态度。决策过程是一个动态的依赖于时空变量的复杂随机函数,把决策看成一个凝固僵化的东西,是不切实际的。因此,对方案进行必要的修正是不鲜见的。就是对决策进行根本性修正的追踪决策,也是不奇怪的。经过追踪决策使方案达到双重优化,不但会减少损失,而且可以获得更佳效益。

  二、决策的准则及方法

  □科学决策的定义

  在企业中,企业家几乎每天都要处理有关经营的、管理的、业务技术等方面的大量问题,其中,有许多重大问题需要审慎地进行决策,需要制定几种方案进行比较和选择;例如在两个以上的计划中选其优,即选择其中一个最佳计划,这就是决策,又如在两个以上的工程设计方案的新产品设计方案中,选择一个最佳方案,也是决策。可见,决策是贯穿于企业经营和企业管理的各个方面,并且贯穿于企业经营和企业管理的全过程的。长期以来,在企业决策活动中,比较普遍地是采用凭企业领导人的经验、感觉和主观判断进行定性的决策,而很少用定量性决策,更少依据多种(如两种以上)不同定量性方案从中择其优而决策,诚然,对于企业大量的、日常的管理问题、业务问题,其随意性较大,而且有许多具体业务、具体事务性问题无量可定。但是,问题在于对于许多重大的管理问题、经营问题等等,也是极少实行定量性决策的。从企业管理现代化要求来说,从市场经济的要求来说,这种落后的决策方法是同客观要求极不适应的。从决策科学化的要求来说,凡能做定量决策的都应当进行定量决策,暂时不能进行定量决策的,应积极创造条件实现定量决策。

  很明显,企业决策科学化是企业管理现代化建设的需要。科学决策作为企业现代化管理的主要标志,已经越来越为人们所重视。

  □ 决策的原则

  决策原则是指决策必须遵循的指导原理和行为准则。它是科学决策指导思想的反映,也是决策实践经验的概括。领导决策过程中所需要遵循的具体原则是多种多样的,如决策过程中的悲观原则、乐观原则、最小后悔值原则等等。但是,就领导决策的基本原则而言,有许多是共同的,这些一般原则主要有经济性、系统性、预测性、可行性、灵活性、民主性等原则。

  □ 经济性原则

  经济性原则,就是研究经济决策所花的代价和取得收益的关系,研究投入与产出的关系。领导决策必须以经济效益为中心,并且要把经济效益同社会效益结合起来,以较小的劳动消耗和物资消耗取得最大的成果。如果一项决策所花的代价大于所得,那么这项决策是不科学的。

  □ 系统性原则

  系统性原则,也称为整体性原则,它要求把决策对象视为一个系统,以系统整体目标的优化为准绳,协调系统中各分系统的相互关系,使系统完整、平衡。因此,在决策时,应该将各个小系统的特性放到大系统的整体中去权衡,以整体系统的总目标来协调各个小系统的目标。

  □ 预测性原则

  预测是决策的前提和依据。预测是由过去和现在的已知,运用各种知识和科学手段来推知未来的未知。科学决策,必须用科学的预见来克服没有科学根据的主观臆测,防止盲目决策。决策的正确与否,取决于对未来后果判断的正确程度,不知道行动后果如何,常常造成决策失误。所以领导决策必须遵循预测性原则。

  □ 可行性原则

  可行性原则的基本要求是以辩证唯物主义为指导思想,运用自然科学和社会科学的手段,寻找能达到决策目标的一切方案,并分析这些方案的利弊,以便最后抉择。可行性分析是可行性原则的外在表现,是决策活动的重要环节。只有经过可行性分析论证后选定的决策方案,才是有较大的把握实现的方案。掌握可行性原则必须认真研究分析制约因素,包括自然条件的制约和决策本身目标系统的制约。可行性原则的具体要求,就是在考虑制约因素的基础上,进行全面性、选优性、合法性的研究分析。

  1全面性

  指从全局和整体出发,全面系统地研究、分析决策目标和决策方案,力求完整无缺,不放过任何一种可能方案。全面性分析要求决策时,必须有多方位思考和比较的余地,全面地考虑和权衡各种得失利弊,全面地把握各种备选方案,既要考虑需要,又要考虑可能;既要考虑到有利因素和成功的机会,又要考虑到不利因素和失败的风险。

  2选优性

  指决策必须从两个或两个以上可供选择的不同方案中,通过广泛调查,反复对比和全面分析,科学论证后选出最优方案作为对策。这里的“优”主要表现为效益大和效率高。

  3合法性

  任何决策总是在一定复杂的社会关系中进行的,必须具有法律上的可行性。决策的内容要符合现行的法律法规,并且决策要经过一定的合法的组织程序和审批手续。

  □ 方向性原则

  决策必须具有清晰和实际的具体的方向目标,并且这个方向目标应该具有相对的稳定性,一经确定下来,不宜轻易改动。

  □ 信息性原则

  决策是靠信息来制订的,信息是决策的基础,信息的质量决定着决策的质量。科学决策所要求的信息必须是准确、及时、适用的。进行决策必须广泛收集与之有关的全面系统的信息资料,然后进行归纳、整理、分析、加工,从而为正确的决策提供基本的条件。当今社会正向信息社会发展,信息在决策中的地位越来越重要,这就要求决策者在决策时,一定要重视信息性原则。

  □ 民主性原则

  决策的民主性原则,是指决策者要充分发扬民主作风,调动决策参与者、甚至包括决策执行者的积极性和创造性,共同参与决策活动,并善于集中和依靠集体的智慧与力量进行决策。民主性原则有三个方面的具体要求:

  1领导决策人必须切实保障决策参与者、决策执行者在决策活动中的地位和权利决策参与者和执行者既是决策管理的对象,又是决策管理的主体。决策参与者和执行者有权审议本系统的重大决策措施,有权监督决策方案的执行。他们和决策者应该相互合作,相互协调,群策群力,只有切实保障决策参与者和执行者的地位权利,才能调动他们的积极性、

  主观能动性以及责任感。

  2领导决策人要注意发挥民主作风,正确处理好集权和分权、集中和民主的关系

  决策者既要注意适当地集权决策,又要合理地分权决策;既要反对家长制作风,又要反对极端民主化,要把决策者行使决策权与决策参与者、执行者参加决策活动统一起来;既要依靠群众、相信群众,又要领导群众,组织决策参与者和执行者。

  3领导决策人应该依靠集体进行决策

  当今世界是一个技术爆炸、信息爆炸的时代,现代化管理面临着复杂性、多变性和竞争性的特点,个人的能力往往有限,已经不能适应现代的需要。因此必须充分发扬民主,依靠集体决策。首先,要注意发挥由专家组成的智囊团的作用;其次,可以组成一个决策集团,实行集体讨论,进行集体决策;最后,对于重大问题,应邀请本系统以外的有关方面协助决策。

  □ 科学性原则

  科学性原则是一系列决策原则的综合体现。现代化大生产和现代化科学技术,特别是信息论、系统论、控制论的兴起,为决策从经验到科学创造了条件,领导者的决策活动产生了质的飞跃。当今领导者必须加强学习现代管理知识,遵循科学性原则,才可进行科学的决策。决策科学性的基本要求是:

  1决策思想科学化

  领导者是否按照科学思想进行决策,是决策科学化的决定性因素。科学的决策思想要求决策有合理的决策标准、系统的决策观念、差异性的思维逻辑、民主的决策风格。一个足够满意的决策标准所要求的是:

  (1)决策目标的实现有助于改善系统内某些方面的状况,而不损害整体利益;

  (2)领导者对实现决策目标的主客观条件已做了充分的分析与利用;

  (3)领导者最后拍板选用的决策方案是最优的。

  差异性思维逻辑要求领导者对于不同类型的决策选用不同的逻辑去思考。确定决策要求决策者在决策前先做探索性实验,将主观概率同客观概率相结合,以减少决策的不确定性因素;风险型决策要求决策者敢于承担风险,同时又要尽可能地将风险降到最低限度,要求准备好备用方案,以便不测事件发生时随机应变。

  2决策程序科学化

  如前面所述,决策是要解决的问题,因此科学的决策应该遵循一套科学的程序。执行程序的态度和方法是否科学,很大程度上影响着决策方案的质量。决策程序化的直接目的是使决策行为规范化、条理化,在此基础上,才能提高决策效能,收到预期效果。

  3决策方法科学化

  现代决策已经形成了两类相互区别,相互补充的科学决策方法:“软”技术和“硬”技术。前者是指依靠大量专家的知识、经验、智慧,运用社会学、心理学的理论,作出科学判断的定性分析方法;后者是指借助于运筹学、系统分析和电子计算机的知识,通过数理分析来进行判断的定量分析方法。领导者在决策时,应该将两种方法结合起来,即把发挥专家的经验与智慧同运用数学模型进行系统分析结合起来,结合实际探索出一套科学而适用的决策方法、技术和手段。

  4决策体制科学化

  现代决策体制在宏观上完整的结构,一般由五大系统所组成,即决策系统、智囊系统、信息系统、执行系统和监督系统。决策系统是决策体制的核心,由负有决策责任的决策者所组成,只有它才有权就一定范围内的有关问题作出决策。智囊系统是专门为领导决策服务的研究咨询系统,是广泛开发智力、协助决策系统决策的组织形式,一般由各种不同专业的自然科学专家和社会科学专家组成。其主要任务是对接受的某项决策进行咨询,采用现代运筹与预测方法,利用信息系统提供的数据资料,对决策问题从不同角度、不同侧面进行系统研究。信息系统是设立在各级决策系统周围,专门搜集、统计、储存、检索、传布、显示有关情报资料信息的组织机构。它一般有四个基本环节,即信息的获取、处理、储存和传输。决策的每个步骤和环节都离不开信息系统。整个决策过程可以说是信息输入、转换和输出的过程。执行系统是指执行决策系统的各项决策指令并付诸于实施。它是一个从低级到高级保证决策正确逐步实施的系统。监督系统是对执行系统贯彻执行决策系统的指令情况进行各方面的检查监督,并帮助决策系统实现自我调节,以保证指令顺利贯彻执行和决策目标的顺利实现。由这五大系统建立起来的决策体制能够保证领导决策信息广泛、咨询充分、执行分散、决策集中、监督独立、反馈及时,从而有利于实现决策的民主化和科学化。

  科学性原则的这几个方面是互相联系,不可分割、缺一不可的。只有树立科学的决策思想,遵循科学的决策程序,运用科学的决策方法,建立科学的决策体制,整个决策才可能是科学的;否则,就不能称为科学决策。

  所有这些原则都是指导决策活动的总和、基本的原则,而不是决策过程中某个环节、或个别决策类型的具体原则。领导者只有认真掌握这些原则的基本精神,并紧密联系工作实践,才能不断提高决策水平。

  □ 决策条件和决策方法

  一切事物彼此之间都是密切联系、互相依赖、互相制约着的。它们都是相互依存着的有内在联系的统一体。决策论作为一门科学,决策技术在处理程序化决策问题时,正是由于掌握了事物的内在联系,才有可能制定出一整套合理的标准化业务程序,从而使人们顺利进行企业的经营和管理活动,达到企业经营决策时所期望的目标。“非程序化决策”与“程序化决策”问题不同。处理一个非程序化决策问题时,例如要对某一问题进行决策,必须要存在着能够构成决策问题的必要条件。一般说来,构成一个完整的决策问题,通常需要具备以下五个条件:

  1有一个决策者要求达到的明确目标

  例如,可以是企业经营总目标,或者是企业的承包、租赁目标,或者是企业升级目标等等,总之,是新出现的,不能程序化的决策问题。例如,决定设计一种新产品,希望能投入市场获取尽可能多的利润,也可以是采用引进国外先进技术来扩大生产,满足市场需求,而力求企业利润最大化等。确立企业设想达到的明确的目标,这是构成决策问题的先决条件(可以是单一目标,也可以是多目标)。没有目标,则不构成决策问题。

  2有两个以上的为实现目标可供选择的方案

  如果只有一个解决问题的方案,则无需进行决策,因为它没有选择的余地,不能实现“择优”的目的。必须要有多个解决问题而实现目标的方案,并且都认为是最佳方案,那末,究竟哪个方案“最佳”?就需要比较,需要通过科学计算,最后,才能择其优而决策。所以,备选方案必须在两个以上。

  3方案中损益是可以计算出来和预测出来的(“非确定型决策问题”例外)

  只有能够计算出各个方案的利益和损失之值,才有可能对若干方案的优劣进行比较和评价,以择其优。如果没有正确的数据计算,不以数据为依据,不让数据说话,总是凭经验、凭直觉、凭主管判断办事情、决定问题,那末,不仅经营管理水平不能提高,决策也容易造成失误。同时,往往由于没有准确的数据分析和合理的科学计算,而造成开会时间长、次数多、效率低,甚至互相扯皮,这种落后的管理方法和决策方法应该被彻底改变。

  4构成决策问题还应当有决策者未加控制的自然状态

  而这种自然状态对决策者来说,由于认识能力上、时间上、经费上、情报来源上等各个方面的限制,不可能对各个方案的后果作出准确的估算和控制,只有经过对数据的科学计算和分析,才能得出所期望的值,这个所期望的值,正是决策者借以择优的依据。

  5概率值

  概率值是可以运用数理统计和调查研究的方法,通过对历史数据的分析,对事物发展变化的因果关系的分析,从而对未来的事物(状态)的变化作出的估计值和预测值,这种估计值或预测值(即概率值)便为决策者作出决策的重要依据。把概率值乘以不同状态下的损益值,便可以得到我们期望的值(期望值)。于是,一个树网状决策结构图,即“决策树状图”也就可以完成了。这种决策方法称为“决策树法”。

  □ 决策的步骤

  决策活动不是一件偶然地、孤立地为了解决某个问题而进行的活动。决策也不只是限于从几个可供选择的方案中选定一个最优方案的简单行动,更不能误认为只有选定最佳方案才是决策。决策是一个复杂的全过程,并且贯穿于决策活动的各个阶段。

  1确定目标

  首先是根据企业需要解决的问题,如确定企业的经营方针、经营目标、长远规划,或者由于企业经营不良需要承包(或租赁)给某集体或个人而需要提出承包(或租赁)目标,以及确定承建目标、任期责任目标等等。目标的确定,需要从企业的实际情况出发,因需要的不同而异。有的企业需要解决扭亏为盈问题,有的企业需要解决微利问题,而有的企业需要解决因产品质量下降带来的困境,等等。需要解决的问题各种各样,而这些需要解决的问题又都是非程序化的新问题;或者虽已程序化,但是,由于情况发展变化了,需要重新决策的问题。这些问题,都可以作为决策的目标。因此,在决策的全过程中,首先应当是选择和确定决策的目标问题。决策目标定不下来搜集来的情报是盲目的,甚至是无用的,制定备选方案也就没有了目的性。决策的科学化要求首先要解决决策所要实现的目标。这也是决策理论首先要研究和解决的问题。

  2搜集情报

  决策的第二步,是以企业所要解决的问题为目标,通过各种途径和渠道,收集企业内部的和外部的情报和信息资料。十分明显,收集到的情报和信息资料越多、越准确,则对自然状态的概率的估计或预测也就越接近客观实际,所作出的决策也就越合理。所以,在决策过程中,情报和信息资料的收集是十分重要的。当然,情报和信息资料的收集,一方面要有目的、有针对性地进行收集、整理、分析;另一方面,也要依靠平时的积累和存储,充分发挥诸如“信息中心”、或“资料室”、“档案室”、“数据库”等的作用。同时,一个企业在决策科学化活动中,必须重视“情报网络”的作用,以便能够做到使情报和信息资料从组织的各个部分向决策中心传递。为了使情报和信息资料的收集工作,做到准确、及时,还要注意防阻、防走漏、防歪曲、防偏向性。

  3制定备选方案

  第三步是以企业所要解决的问题为目标,对收集到的情报和信息资料认真整理、分析和科学计算,并以此为依据制定出几个实现目标的方案,提交决策者选定。制定备选方案,也是一项比较复杂,要求较高的重要工作,有时还需采用试验的方法,有的要采用数学的方法,进行可靠性和可行性分析,提出每个方案的利与弊,然后才能提供备选。

  4选定最优方案

  第四步是在若干个备选方案中,选定一个最佳方案。这是决策的最后阶段,也是关键的一环。决策的成功与否,直接关系着企业的发展和职工的切身利益,甚至往往决定着企业的命运。

  在通常情况下,决策步骤是按照以上四个阶段的顺序进行的,但有时也可能会使整个决策过程的阶段发生逆转。例如,有时在拟定备选方案时,发现情报、信息资料不充分,需要搜集、补充新的资料和数据;有时也可能在最后审定备选方案时,发生新的分支问题,提出了新的设想,于是,需要相应地进一步收集情报和信息资料,需要再拟定备选方案,从而需要重新审定最后方案。但是,作为决策的总过程来说,按以上四个阶段进行较妥。需要强调指出的是:并非第四阶段才是决策,才存在决策问题。事实上,四个阶段自始至终都是一个复杂的决策过程。决策贯穿于每个阶段。即使在情报、信息资料收集阶段,也存在决策问题。如面对大量的情报、信息资料,需要进行大量的数据整理、分析、取舍等,这里面就有决策问题。

  □ 科学决策的准则和决策艺术

  决策科学化,使企业从定性管理转向定量管理。这是企业管理现代化的客观要求,也是企业向现代化管理迈进的主要标志之一。企业在实行定量化管理过程中,企业家的决策艺术的高低,是直接关系到企业人、财、物等生产力要素组织得科学不科学、利用得好不好的决定性因素,是决定企业效率和效益的关键。因此,提高企业家的决策能力和决策水平,讲求决策的科学性,提高企业家在科学决策过程中的原则性,是提高企业家决策艺术的重要课题。

  1定性决策和定量决策不同

  定性决策主要依靠决策者(个人或集体)的丰富经验、智慧、直感和判断;定量决策具有明显的客观性、科学性。实行定量决策,其基本前提条件是解决信息和数据的一致性和可靠性,进而解决信息和数据的系统性和可用性。只有解决了信息和数据的一致性和可靠性,才能进行加工、决定取舍,经过分析、归纳,使之具备系统性、可用性。如果数据、信息来源不一,统计口径不一,必将导致不同的决策后果,使决策者难以做出正确的判断,甚至做出错误的决策。因此,这种信息和数据据具有不可用性,这时必须对基础管理工作(如原始记录、计量管理、统计纪律、测试储藏器、信息管理等)和信息、情报联系网络加以整顿和改善。这是对企业家决策艺术的最起码、最基本的要求,也是企业家在决策过程中最容易忽略的一项重要原则。

  2择优

  择优是决策中的一项原则,也是一门艺术。同样一项工作,用一般数学计算方法和统计方法所得的效果,同采用现代管理数学和管理技术(如采用电子计算机和线性规划)所得结果却大不相同。以纺织厂配棉为例,由于配棉成份一般需要多只唛头(即往往需7~8种不同的棉花按一定比例混合配用),用手工计算定量配棉同用线性规划采用电子计算机进行科学计算,所得结果大不相同。

  3采用先进的管理技术进行定量决策

  采用先进的管理技术进行定量决策是一种科学的方法,应用这种方法所选定的最优方案,一般是可信的、可靠的。但是,这些决策所选定的最优方案,往往是就某件事情、某个问题作出的决策,是否具有可行性?作为企业家来说,却不能一概就事论事地对待这些“最优方案”。即不能做最优方案的“奴隶”。好象所有通过科学计算出来的而被选定的最优方案都是可行的。是否具有可行性?企业家在最后决策时,还必须用系统学观点和系统分析方法,根据客观经济规律来充分发挥自己的主观能动作用,使自己的智慧和决策艺术最终凝结在最后所选定的最优方案中。

  □ 潜在问题的分析与防范

  领导决策者除了要制定出方案的最终实施计划外,还应该考虑在决策执行过程中,会不会产生某些不良后果。因此,应该事先对可能发生的潜在问题进行分析和研究。一旦问题发生可以采取某些应变措施,使发生的问题对决策目标的影响减到最低限度,并适当加以补救。而且,关键的是,能够通过对潜在问题的分析和研究、寻找经济而可行的防患于未然的措施。有人把这种系统地分析潜在问题的方法,称为防范分析。

  1分析潜在问题的内容

  由于潜在问题是隐藏在事物背后或深层的矛盾萌芽,往往不容易看出,而且它又不在决策的直接目标范围之内,因此,极容易被人忽视。防范分析所要求的是系统的观点,要求对决策全过程心中有数,全盘考虑。这样,才能保证决策的连续性和成功的可能性。在进行防范分析时,应充分考虑下面几个问题:

  (1)未来可能发生哪些问题?

  (2)发生的问题对决策目标有何影响?

  (3)发生这些问题的可能原因是什么?

  (4)可以采取哪些预防措施?

  (5)有哪些应变措施,以减少对决策目标的影响?

  (6)怎样保证应变措施的实施?

  2防范分析的步骤

  防范分析可以按下列步骤进行:

  (1)预计决策方案执行中和执行后可能会出现哪些不希望发生的问题,运用科学的方法预测未来可能发生的困难。对最有可能出现的问题要特别引起注意并列为“关键问题”对待,分析它会在什么地点、什么时间出现以及出现的频率。这种预计要尽量全面,有时仅仅凭领导者个人的经验和判断是不够的,因为有些潜在的问题并不是决策执行的直接后果,而是后果的后果,即第二、三级后果,难免有疏漏之处,所以最好能发动专家和群众,比如开一个“挑刺会”,让大家尽量列举出可能出现的不良后果,这样既可以考虑更周全,往往又能打开领导者的思路。

  (2)评价潜在问题的危险性。一般采用评分法对潜在问题的危险进行估计,每个潜在问题的危险分数与其发生概率相乘,即得出该潜在问题的危险性计量值——危险度,然后按照危险度的大小对这些问题进行分类,并确定相应的对策。一般可分为三类:①对决策目标有极其严重影响的,应全力加以预防,否则会使决策完全失败,损失惨重。②对决策目标有严重影响,但还不到致命的程度,应尽量加以防范,使其影响降到最低限度。③只给决策执行增加一些困难,危险性较小的,可以采取简便办法加以处置,或者冒一点风险,不予理会。

  (3)制定预防措施。对那些对整个决策威胁性较大的潜在问题进行分析,寻找其产生原因,并研究制定相应的预防措施,将其纳入决策方案的实施计划中去逐项落实。

  第四步,准备应急措施。在方案实施前,对可能出现严重不良后果的一些问题,除了采取预防措施外,还应准备一定的应急措施,以便万一问题发生时能将危害减至最小。

  应急措施不同于预防措施,前者是备用的,要在不良问题发生后才采用,后者是在不良问题发生以前,在决策执行时就要实行的措施。防范中,应把重点放在预防措施上,因为“一分预防胜过十分补救”。

  近代科学决策十分重视防范分析,因为如果这项工作做好了,就可以防患于未然。但有些领导同志却容易抱着“不会出岔子”的侥幸心理不愿意做这种分析,或者对自己的决策十分有把握,不屑于做这种艰苦细致的工作,结果一旦出现意外情况,往往措手不及;即使方案勉强成功,也会留下副作用。

  □ 经营管理决策的常用方法

  在决策程序中的每一阶段,都有若干决策技术或决策方法。确定目标时,要作价值分析;搜集资料阶段,要搞好科学预测;制定方案,又有“头脑风暴法”、“对演法”等;优选方案,要进行“可行性分析”,运用“期望值”分析,以及数学方法、经验判断等;实施方案,要做可靠性分析;反馈及追踪检查,要建立反馈系统,必要时还得“追踪决策”,而这种决策又有其特点和方法。现代科学决策正处在勃起时期,许多国家都在探索。当前,在决策方法上,广泛运用了系统分析、运筹学、数理统计、技术经济分析等方法。