第三单元 哈佛经理的能力


第05章 哈佛经理的用人能力

 

  一、哈佛经理目标靠别人来实现

  领导活动有什么特点?它和艺术家、科学家、工程师的行为模式有何区别?前者的答案是哈佛经理的个人行为不能直接实现决策目标,即领导行为与决策目标之间联系的间接性。而后者的答案则是行为与目标之间联系的直接性和间接性的区别。由此引申出用人在领导活动中的重要地位。

  □ “哈佛经理不同于科学家、艺术家”——领导行为与目标联系的间接性

  A·西蒙说,“长官”是决策者,而真正“开枪打仗”的则是士兵。就是说,没有士兵,“长官”的决策是无法实现的,“士兵”的行为即哈佛经理的下属的行为成为实现领导目标的中间环节,或叫中介。因此,领导行为与目标之间联系的间接性是领导行为模式的本质特征,也是西方领导学十分重视用人的理论依据和客观基础。

  对领导行为模式的特征,尼克松在《领导人》一书表达得较为清晰:“在单一领域内干得好就可以人才出众,不需要领导别人。作家、画家、音乐家不领导别人,同样能搞艺术。发明家、化学家、数学家可以独自发挥他们的天才,但政界领导人必须鼓舞拥护者。”更清晰的表达就是,科学家、艺术家、发明家等一切非领导人,他们的目标靠自己的行为来实现,而哈佛经理的目标则要靠他人来实现。

  □ “战争靠武器来打,但赢得战争则靠人”

  乔治·S·巴顿是二战时的风云人物。他说:“战争可能是靠武器来打的,但是赢得战争胜利则靠的是人。”他这里所说的人当然指的是统帅手下的人。

  切斯特·巴纳德,学者、著名的贝尔公司前董事长。他说:“哈佛经理的职能,主要的首先是提供上下的联系,其次是保证主要工作的进行,最后是制定目标”。“上下的联系”就意味

  着“上令下行”。只有保证了前两项,手下人动起来,工作得以运行,目标的实现才能成为可行。

  库特·瓦赫特·法伊特尔,泰国籍德国人、曼谷东方饭店总经理。他所领导的东方饭店多次荣获世界最佳饭店的称号。在谈到其成功的秘密时,他说:“就在于大家办饭店,服务水平的高低要靠人来体现。”说得再明白不过了。

  □ 摩托罗拉总裁辞职之后

  法国著名社会学家格兰丘纳斯曾提出一个计算复杂人际关系的数学公式:(n表示下属的人数)

  n(2n/2+(n-1))

  据此,如直接下属是6人,那么哈佛经理需要协调的关系就是222种。这似乎有些夸张,但不能否认的是领导与下属间是个很复杂的关系。哈佛经理不可能面面俱到。法约尔在他的《一般管理原理》中提出了“控制幅度”的概念,认为从上到下形成的是个金字塔状的结构。虽然他说的是上下级之间的越级问题,越级不利。却恰恰也说明了领导行为与目标是间接的。

  从后面的章节中我们会看到,拿破仑成也在其手下人,败也在其手下人,当然这里讲的只是其行为与结果的直接、间接关系。我们不能否定一个动则冲进车间检装马达的经理,但也绝不能肯定他。因为他是经理、是哈佛经理,而不是技师,更不是机修工!

  摩托罗拉公司非凡的总裁乔治·菲希尔,1994年辞职去了柯达公司,引起了极大的震动,大家都为摩托罗拉担心。然而,事实上人们所担心的波动在摩托罗拉并没有发生,它仍是那样的出色。哈佛大学商学院教授肖纳·佐伯夫解释说:“这家公司是职权分散的公司,由几个相对独立自主的单位组成,公司并不要大家等候乔治总裁,大家都尽量做他认为是正确的工作。”“每个职工每年必须至少在摩托罗拉自己的大学里花上40小时,以提高他们分析、解决问题的能力”。70年代被日本同行挤得气喘吁吁的摩托罗拉,现在已使日本人都自叹不如了。

  二、“动员支持”——普遍适用的原则

  既然领导的行为与目标是间接的联系,目标是由手下人的行为直接达到的。那么,哈佛经理首先要得到下属的支持,使下属以行动为其工作,否则目标无法实现。动员是领导人赢得下属的普遍过程,无论什么样的领导人,他们都在谋求支持,以动员谋求支持。动员成功之后,便可使下属以其自觉行为完成领导的既定目标。否则,只能以强制的手段迫使其完成。这既包括下属群体的动员支持,也包括对个体的动员支持。“动员支持”是一切领域,任何时代的领导活动的普遍原则。它是罗伯特·塔克在《政治领导论》中首先提出的概念。

  □ 丹尼斯:“使人接受远景目标”

  美国人华伦·丹尼斯,世界领导学界公认的“领导科学大师”,曾以其引人注目的成就先后担任过四位总统的政府顾问。

  在麻省理工学院的斯隆管理学院供职时,丹尼斯就对后来大家熟知的X理论、Y理论进行了深入研究。1960年,他把Y理论的领导哲学应用到一所管理不善的大学中,虽然这一偿试不很成功,但其领导科学实践与理论的结合上得到了重大收获。

  在《潜意识的阴谋:为什么哈佛经理不能领导》一书中,他提出成功的哈佛经理应具有正面的激励能力:“在一个对学校的教师的研究中发现:只要教师对学生持有高度期望,便能使学生的智商平均提高25分。”

  丹尼斯特别指出:“领导应具有创造令人殷殷企盼的远景,将之转化为行动,并贯彻达成的能力。”

  在1985年对90位美国杰出领导人的研究之后,丹尼斯提出了哈佛经理的四种重要能力:注意力的管理、信息的管理(即沟通)、信任的管理和自我管理。

  注意力管理,就是提出一个被别人接受的远景目标,“哈佛经理组建组织从现在跨到未来的大桥。”

  信息管理,就是哈佛经理将远景清晰地传达给组织成员,并使之转化为行动与成果的能力过程。这就是为什么虽然卡特比里根更了解情况,更有知识,更能深思熟虑,但一般人却认为里根要比卡特成功的缘故。

  另外两项能力也是很重要的,信任是巩固哈佛经理与部下关系的情感粘合剂;自我管理是坚忍、向上的动力。

  特别是前两项能力,一是哈佛经理决策的“远景目标”要被他人“接受”,二是还要使之“

  转化为行为和成果”——即“动员支持”。因此所谓“动员支持”,就是思想上接受,行为上也接受。

  □ “动员”形式显神通

  一次,著名管理学家汤姆·彼得斯到一家销售额为6亿的公司,有幸聆听了其总裁对员工的讲话。副总裁们正襟危坐在头排整齐的座位上。那位总裁居高临下地:“你们去年干得不错,我要特别感谢,”扫了一眼他的副总裁们:“感谢诸位在自己事业部的工作中所取得的成绩,而且也要感谢公司所有其他成员,”他一挥手臂:“你们也立下了汗马功劳,虽然今天许多人不在座。”听罢,汤姆很不以为然,他认为:一般说来,妨碍你获得成功的死敌只有一个,那就是“蔑视别人”。被轻视会使人自惭形秽,对人的自信也是致命的一击。在实业界

  里最普遍的不正现象就是对人的尊重的轻忽、漠视。虚伪和装腔作势是表示轻蔑的方式之一。高级经理专用停车场对于没有这种特权的其他人也是一种轻蔑。

  《今日美国》刊登过一篇报道:单片存贮器公司是竞争激烈的半导体行业中较为出色的一家公司。但几年前,该公司差一点破产。当时许多人都认为它已经毫无希望,连董事会也不愿自找麻烦再去招进一位能起死回生的能人高手,他们只是让负责财务的副总裁出面支撑一阵。反正事情也不可能更糟糕了,而且他是搞财务的,也许能在公司倒闭时使清偿工作进行得顺利一点。没想到的是,现在这个公司已是这个困难行业中发展最快的公司。是什么人的功劳,当初那个出面支撑的财务副总裁,现在的总裁,布鲁克林学院培养出的会计师,欧文·弗德曼谈到他如何扭转乾坤时说:“重振人们的精神拯救了公司。”

  英国最大的零售商,马克斯·斯潘塞公司的董事长马库斯·西夫。1982年在瑞士洛桑召开的一次会议上说:“他们要求我今天讲一讲‘劳资关系’。我讲不了这个题目,我只知道‘人际关系’,我从未遇到过什么‘劳资关系’。”

  三、普遍原则与特殊手段——动员手段种种

  《政治领导论》的作者罗伯特·塔克专一章论述“动员支持”是一切形式的领导的环节、普遍原则。即便是独裁、恐怖主义的领导也是适用的。

  他说:“动员支持”的“需要与实践并非专制政府的特有,而与独裁的政治缺席无缘。”“尽管独裁主义的实质是肆意地动用武力压迫,但是典型的独裁政权总是企图用规劝的方法来动员群众支持政策,只有规劝失败之后才使用强制手段。”“独裁政权也十分希望能够得到政策的主动性支持。”(《政治领导论》,南方出版社,第61页。)书中还以1933年希特勒的《国会纵火案》嫁祸共产党来动员群众上台为例,证明“动员支持”的普遍性。任何领导都需要动员,但动员的手段不同。

  □ 传统的政治动员

  古希腊、古罗马哈佛经理的动员主要依靠人格力量和理性说服。激情的鼓动成为主要手段。那时的政治家几乎都是天生的激情演说家。

  哈佛经理个人的人格力量也是重要手段。罗马帝国的迦太基统帅汉尼拔就是一个很好的例子。之所以为将士拥戴,是因为“他以大无畏冲入险境,在险境中举止自由,完全置生死于度外……率先冲入敌阵,殿后退出战斗。”原始民主领导也是这种动员手段。用今天的话来说,就是身体力行,以身作则,身教重于言教。

  □ 传统的欺骗性动员

  古希腊亚里士多德的“替术”、近代意大利马基雅维里的“霸术”、我国战国时代韩非的“法

  、术、势”中的“术”,都是讲统治者如何用欺骗、诡诈、阴谋手段以达到“动员支持”的目的。这些手段,尽管令人恐怖、胆寒,但直到今天仍被许多政治家奉为经典。历史上许多政治人物都是以此起家的。法国的路易十四、德国的俾斯麦、俄国的女沙皇卡杰琳娜、中国的杨广、王莽以及现代历史上的希特勒、墨索里尼等等。

  欺骗性动员作用很大,但又有限,只能得逞于一时,不能成功一世。一旦败露就是图穷匕首见,诉诸赤裸裸的暴力。

  有位管理学家说过,当你不能说服你的下属而必须借用权力时,首先要想想自己做错了什么事。

  现代的激励动员

  随着社会的发展、前进,人们的观念也或早或晚的发生变化。传统的动员手段的局限性,迫使人们另辟蹊径。

  罗伯特·塔克说:“强迫手段能够带来的只是对命令的被动的服从而已,只有当人民真正地被说服了,认识到政策的正确性,他们才会主动地、全力以赴地支持。”而“被动的服从”去实施决策目标,只能是低效,甚至零效、负效,只有“主动地支持”,才能发挥人的主动性创造性,获得高效益。哪个哈佛经理不希望高效地实现自己的目标呢,就是“独裁政权也十分希望能够得到对其政策的主动性支持。”但是,他们做不到,欺骗动员也做不到,因此刺刀成为他们的孤注一掷的最后手段。

  就在这一背景下,西方领导与管理活动与理论研究中都提出了新的动员手段——激励,提出一系列的激励方法。

  激励一般是指一个有机体在追求某些既定目标时的愿意程度。它含有激发动机、鼓动行为、形成动力的意义。

  激励操作的具体形式是多种多样的,然而就其内容来说,都可归纳到精神激励和物质激励这两大系统中。精神激励是采用精神鼓励的手段调动人们的积极性,物质激励是采用物质鼓励的手段调动人们的积极性。二者有机结合,就构成了激励的完整内容。精神激励需要借助一定的物质载体,而物质激励则必须包含一定的思想内容。在现实生活中,人们得到的奖状、奖章等精神鼓励就是直接借助物质形式体现的。而得到的奖金、奖品等物质鼓励则意味着组织和社会对其成绩的承认,本身就含有精神价值。这两者好比车之两轮,鸟之两翼,缺一不可。哈佛经理只有善于把它们结合起来,才能有效地发挥激励操作的作用。

  □ 目标激励

  人的需要确定了人们行动的目标,人的行动都是为了达到一定的目标,当人们有意识地明确自己的行动目标,并把自己的行动与目标不断加以对照,知道自己前进的速度和不断缩小达到目标的距离时,他的行动的积极性就持续和高涨。一个万米赛跑的运动员,当人们告诉他只有1000米时,再加把劲就可以夺得金牌了,他就会信心百倍,加快速度完成最后的冲刺。

  在目标制定、分解时,目标的难度以中等为宜,这一目标又被称为“零点五”目标。目标难度太大,容易失去信心;目标难度过小,又激发不出应有的干劲。只有“跳一跳,够得着的目标,积极性才是最高的”。因为这样的目标满足个人需要的价值最大。

  □ 评判激励

  评判激励是对人的某种行动作出一定的反应,或肯定的奖励、表扬,或否定的惩罚、批评,以及什么都不做的“沉默”。运用评判激励要注意求实、及时、中肯,要根据正确的标准和价值观念,以及人的需要不同层次和同一需要的不同阶段,给予不同类别的评判。引导人们分清正确与谬误、高尚与卑微、光荣与耻辱、美与丑,从而影响人的行为,追求光明、进步、高尚。

  □ 榜样激励

  榜样是人的行动的参照系。作为哈佛经理如果能够建立起科学、合理、引人的“参照系”,

  就会把人们的行为导向组织目标的实现。我们常说榜样的力量是无穷的,就是这个道理。榜样不是僵死的“样板”,也不是十全十美的圣贤,而是从人们的群体行为中孕育、成长起来的,被群体公认为思想进步、品格高尚、工作出色的人。只有这样的榜样,才能受到群众的敬佩、信服,因而也就具有权威性。那种仅凭哈佛经理的好恶,人为硬性拼凑、拔高的榜样,不仅起不到激励作用,反而会引起人们的反感,挫伤人民群众的积极性。因此,哈佛经理在实施榜样激励时,一是实事求是地宣传榜样的先进事迹,激发下属学赶榜样的动机;二是要引导下属一分为二地看待榜样,防止机械地、形式主义的模仿;三是要分析榜样形成的条件和成长过程,为下属指明赶超榜样的途径;四是要关心榜样的成长,使之不断进步;五是要保护榜样,对那些中伤打击榜样的错误言行要进行批评教育,防止狭隘和嫉妒心理的产生。

  □ 荣誉激励

  荣誉,表明一个人的社会存在价值,它在人的精神生活中占有重要地位。拿破仑非常重视激发军人的荣誉感,他主张对军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”。为培养和激发官兵的荣誉感,拿破仑对于立了战功的官兵,在加官晋爵、授予勋章时,总要在全军广泛地进行通报,激发所有官兵为荣誉而勇敢战斗。

  □ 逆反激励

  这种方法并不是直接从正面鼓动人们去实现某项目标,而是向他们提示或暗示与此目标相反的另一结果,而这种结果则是他们无法接受的,从而使他们义无反顾地向着既定目标前进。逆反激励是一种更具有艺术性的激励方法。

  □ 许诺激励

  哈佛经理的许诺激励是适应下属心理需要来激发其积极性,从而实现工作目标的一种激励形式。哈佛经理的许诺一般采取公开许诺和个别许诺两种形式。公开许诺是指领导在公开场合向下属进行的许诺。个别许诺是指哈佛经理对某人私下进行的许诺。许诺必须正确运用,才能达到激励下属的目的。怎样才能掌握许诺激励的方法呢?有以下几个原则必须坚持:一是准确性原则。准确性体现在两个方面:第一,许诺的内容要准确,不能乱许诺;第二,许诺的范围要准确,不能无边无沿。二是适度性原则。就是主观的许诺要符合客观事物本身的度,即掌握分寸,恰到好处。三是公平性原则。哈佛经理许诺时,一定要有一个公平的尺度,不能乱开口子乱许诺,或赏不当、罚不公,这样才能把每个人的积极性、创造性充分地调动起来。四是针对性原则。“盲人不会因为你送给他镜子而感谢你”,哈佛经理应深入细致地掌握好下属的不同需要,有针对性地许诺。

  □ 物质激励

  每个人都有自己的物质需求和经济利益。物质激励就是通过满足个人物质利益的需求,来调动其完成任务的积极性。例如,尽管拿破仑说过:“金钱并不能购买勇敢。”但为了保护部队的高昂士气,他总是慷慨地给立下战功的官兵赐以物质奖赏。仅在征服普鲁士、打败沙俄而签订《提尔西特和约》后,拿破仑一次奖给达乌元帅100万金法郎,贝尔蒂埃元帅50万金法郎,内伊元帅30万金法郎,其它的元帅和军官以及所有实际参加了战斗的官兵,都得到了奖赏。我们并不一概排斥物质激励,但要分清个人正当利益与个人主义的界限,物质激励与单位物质刺激的界限;要寓物质激励于精神激励之中,善于把下属个人的眼前经济利益和人民长远的经济利益融为一体,只有这样,才能更好地发挥物质激励的积极作用,达到激励人们积极性的目的。

  □ 激励中的胡萝卜与大棒

  1.麦克雷戈

  道格拉斯·麦克雷戈博士在担任安第奥克学院院长期间,提出了管理人的X-Y理论。1960年,他发表了《企业中人的方方面面》,进一步系统阐明了自己的观点,该书被专家们奉为行为科学方面的一本经典著作。

  我们已经相当肯定,在恰当的条件下,在组织环境中能发挥出难以想象的创造性的人力资源。我们知道,为了发现如何在工业中把日益增长的知识应用于人力组织,要求领导人员做长年的探索,大量的深入研究,以及大量的创造性想象。

  传统观点(X理论):

  (1)管理(领导)人员要负责为了经济目的而把生产性企业的各项要素——金钱、物资、设备、人员——组织起来。

  (2)就人员来讲,这是一个指挥他们、激励他们、控制他们的活动,矫正他们的行为,使之适合于组织需要的过程。

  (3)如果管理人员不这样积极地干预,人们会对组织需要采取消极的——甚至对抗的态度。因此,必须对他们进行说服、奖励、惩罚、控制——必须指挥他们的活动,这就是管理人员的任务。我们常常把它概括为这样的一句话:哈佛经理就是通过别人来把事情做成。

  (4)一般人生性懒惰——尽可能少地少做工作。他缺乏雄心壮志,不愿承担责任,宁愿被人领导;他天生就以自我为中心,对组织需要漠不关心;他本性就反对变革;他易于受骗,易于受到骗子和野心家的蒙蔽。

  从而有了:在一个极端,领导管理人员可能是“严厉的”、“强硬的”,他们指挥人们行为

  的方法是(常常被伪装起来的)强迫、威胁、严密监视,严加控制;另一个极端时,哈佛经理可能是“温和的”、“亲切的”,这时他们指挥人们行为的方法是宽容,他们满足人们的要求,得相安无事,求得人们易于控制,接受领导。上述情形,在过去的相当长的时期内已被较为彻底地探讨过,哈佛经理从中学到了一些东西。其实,“严厉”的做法存在着一些难题,压力会引起反抗,诸如压低产量,巧妙有效地怠工,敌对情绪,在充分就业时期,这种严厉的做法尤其难于奏效。“温和”的做法也有困难,它常常导致放弃领导——为了相安无事,却导致对工作的漠不关心,人们不断地期望得到更多的东西,而贡献的却越来越少。于是人们就问了:是不是应该胡萝卜加大棒更好些,如老罗斯福所说:“言语温和,但手中拿着根大棒。”于是就有了新的观点。

  新观点(Y理论):

  (1)领导管理人员要负责为了经济目的而安排生产性企业的各项要素——金钱,物资,设备,人员。

  (2)消极被动和抵制组织需要并非人的天性,他们之所以会这样是由于在组织中获得的经验。

  (3)发展的潜力、承担责任的能力、愿意把行动指向于组织目标,所有这些全都存在于人们身上,而不是由领导人员加到人们的身上的。领导人的责任在于使得人们有可能自己认识到并发展人的这些特性。

  (4)领导管理人员的极为重要的任务是对组织条件和作业方法进行安排,使得人们能够通过把他们自己的努力用于组织目标,而最好地实现他们自己的目标。

  这主要是一个创造机会,发掘潜力,消除障碍,鼓励成长,提供指导的过程。就是彼得·德鲁克所谓的“目标管理”。它不同于“控制管理”,也不像“温和”的X理论通常会发生的那样放弃领导,降低标准。

  有一种说法:X理论完全依赖对人的行为的外部控制,而Y理论则重视依靠自我控制和自我指挥。这种差别就是把人作为孩子来看待还是作为成年人来对待。

  人们往往把推行新观点的未能取得成功归罪于“贩来的新思想”。其实他们所谓的推行只是在其旧理论预设的框框内的应用、推行,用控制的思路来推行授权、放权就不能成为有效的领导。只有那些对人的能力有信心,并且自身也致力于组织目标而不是致力于保持个人权力的哈佛经理,才能够掌握正在出现的各种新理论的含义,才能有效,这种领导人将会找到并成功地应用其他的创新思想。

  2.山姆·托伊

  山姆·托伊,福特公司(英国)总裁。他说:没有任何一家公司只反映出某一个人的能力,不管这个人能力有多强。所有领导功能的精髓在于发现并激励优秀人才。付诸实践的良好的人事管理,比公司的管理结构本身要重要得多。对于最高层领导人,至关重要的是高度注意各阶层经理人员的发现、培养和有效的使用。

  3.约翰·勃林

  约翰·勃林,威廉姆斯公司总裁。他说:各公司间的根本不同在于它们的人不同。我们有使人精疲力竭的程序来制定战略规划,不过,执行规划的是人,解决问题的是人,追求并抓住机会的也是人,好的人才群会使任何组织机构正常地运转。我的方法和信条是:为高度激励的人创造良好的环境是最重要的。在长期内激励一个大规模的组织是几乎不可能的,但那里必定存在被高度激励的人,环境必须为这些人提供必要的条件。

  四、“谁赢得智力谁就是胜利者”

  智力是人的创造力,即人的聪明才智,用日本学者的话说就是干人所未干,想人所未想;用美国创造学家的话就是发明制造世界上没有的东西。如同上帝创造世界那样,从“无”中生有。与此相反就是照抄照搬,人云亦云,亦步亦趋,不敢越雷池一步,也就是恩格斯说的做化学实验生怕烧伤手指头的庸人。”

  “谁赢得智力谁就是胜利者”,对个人、对组织,对哈佛经理、对被哈佛经理都是适用的。

  历史上的成功者,无论是个人或组织都是那些敢为人先、勇于开拓的创新者。

  □ “要么创新,要么死亡”

  这是流行于美国的名言。而创新又难免失败,甚至失败多于成功,因而硅谷人又提出“边败边干”的豪言。比尔·盖茨是最好的见证人。

  比尔·盖茨从一个穷书生不过二十年就一跃而为世界首富,把过去的石油大王、钢铁大王抛在后面,全在于他的创新精神,设计了一代又一代的新型计算机。他说:“过去的二十年,对我来说是一个难以置信的冒险过程。”“对于尚未开拓的领域,绝不可能有一幅可靠的地图。”其开拓创新的勇气跃然纸上。

  上面说的是个人,组织也是如此。日本的索尼公司是个典型。

  索尼公司的原名是“东京通讯工业株式会社”,不好念又不好记。后来井深大和盛田昭夫将其创造性地更名为“Sony公司(即索尼公司)”。“Sony”是由拉丁文“Sonvs(音)”与英语“Sonny(可爱的孩子)”转化而来的。其优势有三:许多电子产品都与声音有关;好念易记;纪念井深大与盛田昭夫这“一对小顽童”兄弟般的深厚情谊。“Sony”很快在社会上叫响。竟相效仿,以致竟出现了众多的诸如“索尼食品公司”的侵权者。

  “索尼:研究使它与众不同”,这句被公司奉为座右铭的格言,正是索尼成功的最大奥秘所在。从40年代末公司一开张就提出“做别人所没有做的事,研制全世界都能接受的新产品”。工作中,研究新情况,发展新技术,开辟新领域,占领新市场,先人一步,以期胜人一筹。

  一天,在日本广播协会的国内新闻与教育部办公室里,井深大见到一台美国产的音质优美的磁带录音机。这个在日本当时还鲜为人知的东西,使井深大立刻意识到了它巨大的市场潜力。不惜重金,他买下了它的生产专利。多次实验后终于产出了自己的磁带录音机,并几经创新后大获成功。

  1954年1月,索尼又以25万美元买下生产晶体管的专利。因为他们意识到电子技术领域更新换代的浪潮即将来临,于是他们生产出世界上第一台袖珍晶体管收音机。创造性使他们比国内同行整早了两年。

  1979年的一天,几个技术人员的好奇心使井深大的想象力中有了立体声录放机的概念,同样是想象力便有了诸如微型电视机、小型录放像系统等,总是别具一格,先声夺人。

  60年代,盛田昭夫的《让学历见鬼去吧》同样也体现其创造意识。因为,当时的日本还处极浓的重视文凭的氛围中。这一创新使索尼人才济济。

  索尼公司除了拥有众多的科技人才之外,还特别重视选拔配备具有高度创新精神的经理班子。在选拔高级管理人员这个问题上,索尼从不雇用仅仅胜任某个具体职位的人,而乐于启用那些具有不同经历、喜欢标新立异的实干家。索尼公司从不把能人定在一个岗位上,而是让其合理流动,为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。在这样的环境中,索尼人特别乐于承担具有挑战性的工作,人人积极进取,个个奋勇争先,整个企业始终充满了生机和活力。几十年来的辉煌历程,清晰地表明,索尼所取得的巨大成功,无不在于其真的动源——索尼人。

  □ 枯萎的“苹果”——创新与保守

  据法新社华盛顿1996年2月3日电:昨晚,苹果公司宣布,由国民半导体公司总裁吉尔伯特·阿梅利奥接替迈克尔·斯科德勒,任公司总裁;同时取代马尔库拉,兼任董事长。苹果公司希望这一任命能给正在困境中挣扎的“苹果”恢复信心。

  还记得那些令人兴奋的时刻吗?还记得可以玩各种精彩游戏的苹果Ⅱ型机吗?还记得令人难以置信的麦金托什机用一个美妙绝伦的图形界面取代了那些笨拙的DOS指令吗?还记得用鼠标去点那些小小的像标吗?苹果计算机公司80年代初创造出了这么多奇迹,人们实在难以想象它也会衰落,而仅仅作为一个特定小市场的生产商苟延残喘地活下来。苹果公司曾把乏味的二进制和字节变成全世界千百万人喜爱的工具和玩具。它的衰落令人遗憾地证明单单靠一时的革新和大胆的想象力有时候也不足以保证长久生存下去。

  苹果公司从盛极一时到昨日黄花不过只有19年时间。在美国这样的工商企业家的社会,苹果公司的衰落是个极为重要的教训。叛逆精神是苹果公司的核心文化,这也为它撒下了灭亡的种子。从公司成立伊始,技术上的“创造者”们就全然藐视那些有经验的管理人员和营销人员。后者成了公司的“扈从”人员,与史蒂夫·乔布斯周围那帮穿牛仔服的人是格格不入的。结果,这个内向、封闭的文化妨碍了苹果公司扩展到更大的市场。有独创性的麦金托什机

  缺少后继支持力量,又不能接受非苹果公司的技术。在乔布斯被约翰·斯卡利撤换掉以后,麦金托什才能得以开放。但是斯卡利和继他之后的迈克尔·斯平德勒一样,都无法说服那些

  搞技术的人再进一步,而准许别人使用麦金托什操作系统的专利。如果苹果公司这样做了,

  它可能已经称霸于世界计算机市场了,但实际上,苹果公司一直对市场持事实上的漠视态度,听任其核心技术停滞不前,当微软公司推出视窗95软件的时候,就已经赶上了苹果公司,以后的事就已是众所周知的了。

  对此,美国《商业周刊》1996年2月5日一期中有文章做了感慨:革新和想象力并不能补偿傲慢、封闭、管理不善,不能弥合一个任凭昔日的稀世之宝白白断送掉的董事会的大漏洞。

  创造,在于“先进”,而不仅在于“别人没有”。“先进”是靠不断地创造实现的,而“别人没有”则也可以由封闭、隔绝来保证,封闭没有出路。

  五、产出大于投入的秘密

  德鲁克说:“企业必须有能力生产出比构成企业的全部资源更多或更好的东西……它的产出必须大于所有的投入。”但他又说,企业的经营不能像19世纪的经济学家那样,认为只要“按照道斯顺序把资源投放进去,然后打开开关把资本投进去”就能使投入大于产出,它是“不可能从资本这样没有生命的资源中产生出来”的。

  任何一个组织,包括企业,有许多的资源,但是,“所有其他资源都是受机械的法则支配的。人们可以把这些资源利用得好些,或利用得差些,但决不可能产出大于投入。”他的结论是“有可能扩大的资源,只能是人的资源”,在所有资源中“人是唯一能增长和发展的资源。”他又称之为“独一无二”的资源。人之所以是能“扩大”、“增长”或“发展”的资源,就是人的创造力。因此,怎样使用创造型人才,并能激发人的创造力,使“平凡的人”也能干“不平凡的事”就成为用人艺术的最重要课题。

  □ 吉尔福特:人有不同的创造力

  美国著名心理学家、“智力结构”模式创始人吉尔福特(1897~1987)30年前就有了如下真知卓见:

  “至少就学术界之外的人而言,他们一般都承认探究有关创造性素质知识的重要性。我可以引证人们普遍对发现和培养创造性才能感兴趣的证据。雇有许多研究科学家和工程师的大工业,曾举办过有关这个课题的一些重要的会议,并出版了种种论丛。许多人都想探究这种现象的原因:为什么同一高等学府的毕业生,虽然都具有很高的成绩和评价很高的推荐,在输出新观念方面却有如此大的差异。新观念具有巨大的经济价值,这是得到普遍公认的。一位科学家或工程师发现一种新原理或形成一种工业革命的新过程,而其他人仅仅是在分配给他们的日常工作任务中做一些很正常的工作而已。”

  “众所周知,政府各部门现在是科学和技术人员的最大雇主。这些雇主也想知道,怎样识别那些具有发明潜力的人。我所听到的对在这些职位上的大学毕业生的最常见的抱怨是,尽管他们在做分配给他们的任务时表现出已掌握了他们所学过的技术,但是,当要他们解决一个必需采用新途径的问题时,他们就会一筹莫展。”

  “工业和政府机构都在物色领袖人物。对具有健全判断、设计能力和富有想象力的人的需求是大量的。怎样才能发现具有想象力和洞察力的领袖人物呢?这些品质是否能够加以培养而得?如果通过教育程序可以促进这些品质,那么这些程序又是什么样的呢?

  “近来,我们听到许多令人惊讶的有关新的思维机器方面的消息,据说,可以用这些机器来替代人类的许多思维,而且,许多工业的常规思维最终将不需人脑也能进行。据认为,这将引起一场使第一次工业革命黯然失色的工业革命。第一次工业革命使人的肌肉相对说来变得无用了;而第二次工业革命预期将使人的大脑变得相对来说无用了。与创造性思维的重要性有关的这些可能性,还有一系列实际意义。首先:我们必须形成一种经济秩序,使人们仍然可以获得充分的就业和谋生的工资。这要求创造性地思考出一种不同寻常的秩序和速度。其次,最终留给大脑的唯一的经济价值,是创造性地思考大脑能够做些什么。也许,还需要利用人的大脑来操作这些机器,并制造出更好的机器。”

  □ 创造与风险

  德鲁克的领导与管理理论特别强调人的创造力。把人本主义、人本原理发展为智力开发论。他不仅论述了创造对组织的意义,论述了如何激发创造力,并对创造的各个方面作过探索。对创造与风险的关系的阐述,体现了他与众不同的一面。

  关于组织中人的创造性,德鲁克在他的著作《创业精神与创新》中有这样一段话:

  “不论是个人,还是在一个组织机构中,创业精神都有明显的特性。这并不是指个人性格上的特点。据我30年来的体会,越是具有多重性格的人,就越能应付创业的挑战。显然,那种追求稳定的人不可能成为成功的创业家,他无法成为政治活动的领袖、军事指挥员、甚至领航的船长。因为在这些工作中都需要决策,而决策的核心是不肯定性与风险。其实,任何敢于面对决策的人,都可能通过学习成为一个创业家并具有创业精神。就是说创业精神是一种行为,而不是个人性格特征。它有理论与概念的基础,而不只是依靠直觉。”

  人们一般都认为,创业一定要冒极大的风险。的确,在微电脑、生物遗传等热门的高技术创新领域,失败率很高,成功的机会相当少。根据定义,创业者将资源从生产力低、产出少的状况转为生产力高、产出多的状况,或者表述为从无生有,当然存在不成功的风险。但只要稍有一点成功,所带来的报酬足以补偿风险所造成的损失。因此,比起追求理想状态,创业的风险还要小些。从实际中看,当某个地方已出现创新的机会时,正确的做法就是实施创新,否则,继续抱着资源理想化的概念不变正使风险成为最大。

  事实上,许多创业型的组织所获得的巨大成功,就是对所谓的“创业精神与创新就是高风险”的有力反驳。

  贝尔实验室——贝尔电话系统创新之源。在过去的几十年间,贝尔实验室发明了数不清的东西:从1911年的第一台自动配电盘到1980年的光纤电缆,以及晶体管、半导体的应用,在计算机理论和工程方面,成功的创新一项接一项。贝尔实验室的业绩证明,甚至在高技术领域,创新也可能是低风险的。我们还可以找到其它足够的例证来证明这一点,在计算机这一快速发展的高技术领域,IBM一直与同行业中的“老面孔”竞争。至今还没有任何重大的失败;明尼苏达的“中等技术”的3M公司在过去的60年中,开创了近百项新业务和新的系列性产品,它的成功率约为80%。

  事实上,只是因为少数所谓“创业家”的无知,缺乏管理方法,违反管理规律,从而才使创业精神的发挥蒙上了风险的色彩,高技术的创业家尤其如此。与那些诸如基于经济、市场、人口变动的创新相比,高技术领域的创业与创业精神的发挥有更高的难度和风险性。而在高技术领域发挥创业精神并不需要承担事实上的高风险。这已被贝尔实验室和IBM等例子所证实。最重要的是建立在有目的的创新基础上的创业精神。