第三单元 哈佛经理的能力


第04章 哈佛经理的应变与危机处理能力

 

  一、哈佛经理与突发事件和危机

  随着科学技术的进步,社会生产力的发展,以及利益群体的多元化,领导活动的时空跨度越来越大,个体中的参变量越来越多,领导对象的诸种构成也越来越复杂。因此,在领导活动中产生一些突发、危急和棘手事件并因此使组织陷入危机,在政治、经济、军事等各个领域,是难免的。正因为如此,如何成功地处理突发事件和危机是每位哈佛经理不能回避的问题,也是每位哈佛经理必须正视的挑战。处理突发事件和危机,要有高超的领导艺术,所以,哈佛经理的任务,就是要在偶然性中发现必然性,在危机中发现有利因素,把握突发事件发生的规律性,掌握处理突发性事件和危机的方法与艺术,尽力避免突发事件所造成的危害和损失,并且能够缓解矛盾,变害为利,推动组织的健康发展。

  □ 突发事件

  什么是突发事件?对于这个问题,仁者见仁,智者见智,一般都以列举基本特点来进行阐释。美国学者丹尼尔·A·雷恩做了简要归纳:

  观点一:突发事件就是超越常规的、突然发生的、需要立即处理的事件。

  这种观点认为,在日常生活中极少发生的,难以预料其发生的,必须立即处理的事件因为人们准备不足,突然发生时措手不及,比如火山爆发、地震等自然灾害和国家元首遇刺、工人罢工等社会现象。

  这种观点的偏颇之处在于把一些有原则、规范可以遵循的问题也看作突发事件。例如,地震是难以预料、突然发生的,但是,不是不能预料的,而且人类已掌握了防震、抗震救灾的基本原则和大量措施来应急,因此,不能称之为突发事件。

  观点二:认为突发事件具有四个基本特点:①突然性;突发事件是事物内在矛盾由量变到质变的飞跃过程,是通过一定的契机诱发的,而这个契机是偶然的,因此,突发事件发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度,是难以完全预测的。②欲望性;除自然灾害导致的突发事件外,其它的突发事件,都有明确的目的性和欲望性,因为人们选择和行为的目标,都是为了满足某种需要。自然灾害事件本身并无欲望性,但是在处理这类事件过程中,人们的欲望性也是很明显的。③聚众性;社会性突发事件,多是由少数人操纵,通过宣传鼓动而把一些群众卷到事件中来,自然性突发事件,也往往危及多数群众的生命财产,关系到一个地区工作的成败,使事件具有聚众性。④破坏性;不论什么性质和规模的突发事件,都必然不同程度地给国家和人民造成政治、经济和精神上的破坏与损失。 这种观点也是把如洪水、火灾等天灾看做突发事件,而且强调了人的因素。

  上述两种观点都抓住了突发事件具有突然性和难以把握性,却都忽略了突发事件对组织来说,往往都是以前从未发生过的这一特征。

  □ 突发事件的实质

  所谓突发事件,必须同时具备三个条件:一是突然发生,难以预料,二是问题极端重要,关系安危,必须马上处理,三是首次发生,无章可循。三者缺一不可。地震、火灾等符合条件一和条件二,但不可能满足条件三,不是首次发生,不是无章可循,抗震救灾是有许多原则规范可以遵循的,把一切天灾人祸都列为突发事件是不准确的。

  著名管理学家西蒙指出,突发事件的实质,是非程序化决策问题。处理突发事件是一种非程序化决策。

  突发事件是首次发生的,无章可循,具有模糊性、重要性,而哈佛经理的有限理性和决策结论的“可满足”,或“可行性”,说明这类决策极为复杂而困难。突发事件极端重要,往往关系到组织的安危,哈佛经理必须及时控制事态发展以避免陷入危机,说明哈佛经理的主要精力都应放在非程序化决策尤其是突发事件的决策上来。

  □ 百事可乐的“针头事件”

  百事可乐与可口可乐几度争抢霸主地位。但在激烈竞争过程中,一次突发事件险些使百事可乐陷入被挤出市场的危机,这就是“针头事件”。

  久闻百事可乐清新爽口的威廉斯太太从超级市场买了两筒百事可乐给孩子。回家后,喝完一筒,觉得味道不错,无意中将罐筒倒扣于桌上,竟然有枚针头被倒了出来。威廉斯太太大惊失色,立即向新闻界捅出此事,可口可乐公司也趁机大肆宣传自己的产品,一时间,百事可乐难得有人问津。

  百事可乐公司一得到“针头事件”消息,立即采取了措施,一方面通过新闻界向威廉斯太太道歉,并请她讲述事件经过,感谢她对百事可乐的信任,感谢她给百事可乐把了质量关,给予威斯太太一笔可观的奖金以示安慰。还通过媒介向广大消费者宣布:谁若在百事可乐中再发现类似问题,必有重奖。另一方面,在公司百事可乐生产线上更加严格地进行质量检验,并请威廉斯太太参观,使威廉斯太太确信百事可乐质量可靠,并赢得了这位女士的赞扬。

  可乐中居然会有针头,这是百事可乐从未遇到的,是几乎不可能的事件,并且发生得如此突然,直接影响到公司的信誉和市场占有率和竞争力。百事可乐公司获取“针头事件”信息后,及时、迅速、果断地推出上述一系列措施,显示出巨大的创新精神,灵活机动地把决策权极大限度地放到事件现场,根据现场情况变化,进行随时决策,缓解了矛盾,打消了消费者的顾虑,刺激了消费者的好奇心,不仅没有使销量下降,反而使购买百事可乐的消费者倍增。由此可见,突发事件的紧迫性与破坏性,要求哈佛经理必须采取积极果断的措施,运用领导艺术创造性地处理突发事件,避免组织危机。

  □ 突发事件——危机的先兆

  危机可以理解为:“①潜伏的祸机;②生死成败的紧要关头。”

  危机的形成,往往有一个或长或短的过程,并且以某一事件为契机,而突发事件往往是危机的前兆。但是,突发事件及危机又不完全是无法预测和把握的,因为突发事件总是通过偶然的、独特的形式出现,只要哈佛经理具有高超的领导能力,善于透过偶然性发现深刻的必然性,并善于运用领导艺术,机敏地处理突发事件和突发事件带来的危机,那么突发事件和危机是可以把握和避免的。

  二、应变艺术与领导艺术

  突发事件与危机常常使领导环境中某些因素发生重大改变,从而使环境对领导工作产生极其不利影响,这使哈佛经理决策的不确定性增大,同时,由于突发危机对组织具有突发的破坏性、无序性等特征,对哈佛经理的领导能力是个考验,对哈佛经理的领导艺术也是一个检验。

  领导艺术是一种离开数学领域的才能,它能从大量事物的复杂关系中判断出最重要最有决定意义的东西。这种才能在哈佛经理处理突发危机时表现得更明显。我们可以看看国外的著名领导人是如何运用领导艺术处理突发危机的,并从中总结出哈佛经理对待突发危机的一些艺术手法以得裨益。

  □ 一万个电灯泡的赌注——商战危机

  日本松下电器公司董事长松下幸之助早年曾在大阪电灯公司工作。他对电灯泡着了迷,为了实现其改进电灯灯头的构想,不惜倾资从事改良的工作,并组成了松下电器公司。不巧公司成立之初,恰遇经济危机,市场疲软,销售困难。怎样才能使公司摆脱困境、转危为安呢?松下幸之助权衡再三,决定一不作、二不休,拿出一万个电灯泡作为宣传之用,藉以打开灯泡的销路。

  灯泡必须备有电源,方能起作用。为此,松下亲自前往拜访冈田干电池公司的董事长,希望双方合作进行产品的宣传,并免费赠送一万个干电池。一向豪迈爽直的冈田听了此言,也不禁大吃一惊,因为这显然是一种很不合常理的冒险。但松下诚挚、果敢的态度实在感人,冈田终于答应了他的请求。

  松下公司的电灯泡搭配上冈田公司的干电池,发挥了最佳的宣传效用。很快地,电灯泡的销路直线上升,干电池的订单也雪片般飞来。初创伊始的松下电器公司非但没有倒闭,反而从此名声大振,业务兴隆。

  对于刚刚创办、家底不厚的松下电器公司来说,一万只电灯泡是个不小的数目。但松下在危机面前敢于孤注一掷、铤而走险,采取破釜沉舟的推销行动,因此震撼了人心,争取了支持者,终于成功。

  不同领域的形势、信息都是复杂多变的,要求哈佛经理以超群的领导能力来处理非程序化问题。突发事件做为非程序化问题的极端形式,更需要哈佛经理有较高的领导素质,在风云变幻的政界、扑朔迷离的商界、变化多端的战场,以及潜伏着不确定因素的其他领域,对于超常规出现的突发事件和由此带来的危机,运用以创新、权变、当机立断等为内容的领导艺术,获得主动的和满意的处理结果,避免损失或者把损失减少到最低程度。

  □ 处理突发事件的方法与艺术

  处理突发事件是棘手的,哪位领导都不希望这类事件发生。但作为哈佛经理,又必须面对客观事实,不能感情用事,不能有任何侥幸心理,必须掌握处理突发事件的方法和艺术,做好应付这类事件的准备。从以上领导人处理突发事件的方法与艺术和处理突发事件的一般过程来看,哈佛经理应当重点掌握以下几方面的方法与艺术。

  1. 当机立断,迅速控制事态

  突发事件的出现,要求哈佛经理立刻做出正确反应并及时控制局势,否则会扩大突发危机的范围,甚至可能失去对全局的控制。因此,哈佛经理已不可能象正常情况下按程序进行决策论证和选优。突发危机决策活动中,哈佛经理的“从容”应是快速反应,果断行动,这是突发事件时效性的要求,也是突发事件决策的显著特征,但并非故意违反常规的决策程序或决策环节,但又必须即刻反应的情形下的明智的非程序化决策行为。

  突发事件发生后,能否首先控制住事态,使其不扩大、不升级、不蔓延,是处理突发事件的关键和首战。要达到这一目的,哈佛经理可采用:

  (1)心理控制法。

  无论哪类突发事件,都会对人们心理产生相当大的冲击与压力,使大部分人处于强烈的冲动、焦燥或恐惧之中。所以,哈佛经理首先应控制自己情绪,冷静沉着。哈佛经理以“冷”对“热”、以“静”制“动”,镇定自若,组织成员的心理压力就会大大减轻,并能在哈佛经理的引导下恢复理智,利于突发事件的迅速及时解决。罗斯福总统在应付“珍珠港事件”时的镇定自若稳定了人心,并使全国上下同仇敌忾,正是运用了心理控制法。

  (2)组织控制法。

  对于突发事件,运用组织控制法是指在组织内部迅速统一观点,使大多数人有清醒认识,稳住自己阵脚,大局为重,避免危机扩大。如丘吉尔忍痛割爱考文垂、尼克松对飞机被击落的克制都是在迅速对组织成员进行利弊分析,当机立断做出的决策。

  2. 注重效能,标本兼治

  正因为处理突发事件的首要目标是迅速果断行动,控制局势,这就必然要求突发事件的决策指向必须针对表象要害问题,达到“立竿见影”的效果,首先治“标”,为此而采用的决策方式可以是特殊的,在治“标”基础上,才能谋求治“本”之道。

  3. 打破常规,敢冒风险

  由于突发事件前途扑朔迷离,犹如处于瞬息万变战场的军队,需要强制性的统一指挥和力量凝聚。同时,在突发事件决策时效性要求和信息匮乏条件下,任何莫衷一是的决策分歧都会产生严重的后果。所以,对突发事件的处理需要灵活,要改变正常情况下的行为模式,由哈佛经理最大限度地集中决策使用资源,依决策经验或采纳某建议,迅速做出决策并使之付诸实施。

  4. 循序渐进,寻求可靠

  在处理突发事件时,哈佛经理固然要有冒险精神,但也要倾向于选择稳妥的阶段性控制的决策方案,以保证能控制突发事态的发展。哈佛经理在信息有限的条件下采用反常规的决策方式,并对决策后果风险进行预测和控制时,需回避可能造成不必要波动的方案,同时注意克服急于求成情绪,因为突发事件的表象固然可以迅速得到控制,但其根本的处理则需要在表象得到控制的阶段上进一步决策。

  三、意料之中与意料之外

  突发事件是突然发生的无章可循的首次出现的事件,总是通过偶然的形式出现,令人难以预料、措手不及,但又关系到组织安危,不得不处理,而且还要处理好。相对于组织的日常工作来说,突发事件实属意料之外之事,但在这种偶然性、意料之外的背后,总是有着深刻的必然性在起作用。从这个意义上说,突发事件是可以把握的。突发危机对哈佛经理领导能力是个考验,在给哈佛经理制造困难的同时,危机也是挑战和机遇,如果哈佛经理善于抓住机遇,以创新思维与行动迎接挑战,那么哈佛经理将能避免突发事件造成的危害和损失,提高领导效能,推动组织发展和社会进步。

  □ 例外管理与意料之中的常例

  例外管理最初由泰勒(F·W·Taylor)提出,指最高管理层将日常发生的例行工作,拟就处理意见,使之规范化(标准化、程序化),然后授权给下级管理人员处理,而自己主要去处理那些没有或者不能规范化的例外工作,并且保留监督下级人员工作的权力的一种管理制度或原则。实行这种制度,可以节省最高管理层的时间和精力,使他们能集中精力研究和解决重大问题,同时使下属部门有权处理日常工作,提高工作效能。

  例外管理由管理学引入领导学,也就是指领导人应将主要精力和时间用来处理首次出现的、模糊随机、十分重要需要立即处理的非程序化问题。而对于决策对象反复出现的,决策者已有固定的或例行的程序来处理的问题,即常例,由于在哈佛经理意料之中,控制范围之内,所以,哈佛经理往往可以把这些常例的处理办法程序化,授权下属去处理,但并非哈佛经理就不处理程序化决策了。因为程序化决策与非程序化决策的界限不是绝对的,程序化决策在一定条件下可能转化为非程序化决策,哈佛经理就需要善于分辨事件是否常例,或是否在意料的度之内,在此基础上采取相应措施进行决策。

  □ 突发事件出乎意料的原因

  西蒙说非程序化决策“新颖、无结构、具有不寻常的影响”。突发事件是首次出现的,无前例可循,没有一般原则作直接依据,是非程序化决策的最典型表现,相对于哈佛经理曾经处理过的,比较熟悉处理方法和程序的常例工作,确实是意料之外的事情。

  突发事件往往是事物的内在矛盾由量的逐渐积累发展到质的飞跃的过程,但突发事件作为一种质的突变,是通过一定的契机诱发的,而这种契机以什么方式出现,什么时候出现,则是偶然的,有时不是人们所能看准的。这也就决定突发事件发生的具体时间、态势和影响深度、实际规模,是难以完全预测的。因此,哈佛经理应当在处理意料之中的常例问题过程中,具备“防火”意识,即假定“危机”不可避免地随时存在,那就必须具备防火于未燃的思想和措施,平时对此做积极学习和探讨、充分发挥想象力和智慧,并假设各种危机到来时的应对策略,一旦危机来临,就会临危不乱,力求减少损失,保持组织利益和树立新形象。

  □ 突发事件=机遇

  处理突发危机是棘手的,具有很大的风险性,哪位哈佛经理都不希望这类事件发生。但正因为突发事件的处理具有风险性,是哈佛经理领导艺术高低的检验尺度,因此,突发事件对于有着高超领导艺术的哈佛经理来说,不仅仅是个危机,更是一次机遇和挑战。

  □ “要迅速查明原因”——处理突发事件的误区种种

  突发危机出人意料,是一种典型的非程序化决策,处理突发危机的领导艺术就是非程序化的决策艺术,也是更困难更复杂的非程序化决策艺术。我们知道,许多非程序化决策尽管复杂、困难,但可以从容处理、仔细论证,而突发危机则不同,有时原因还来不及查明就要求立即处理。

  有人认为,处理突发事件首先要临危不惧,要迅速查明原因,对症下药。临危不惧是对的,迅速查明原因却不现实,甚至是不可能的。如突然发生公民聚众闹事,首先是平息事态而非保持事态更非扩大事态。查明原因后再处理会是什么结果呢?这正是处理突发事件的困难之处,未查明原因先处理,未找到病根先下药。常规的办法对于突发事件是不适用的。

  今天的信息社会中,突发事件与信息同样具有时效性,信息利用得及时,就会转化为金钱,利用得不及时,信息就是废纸,如果用常规办法,走完请示、研究、论证的查明原因程序,追求稳妥,会是什么结果呢?既使是用了相对“迅速”的速度,那也会因时过境迁对突发事件无能为力了。因此,对于意料之外的突发事件要具有深刻的洞察力,抓住其中意料之内的因素,把危机作为机遇、作为挑战,以创造性的领导艺术解除危机。

  四、缓解矛盾,变害为利

  突发事件实质上是矛盾激化的产物,因此,哈佛经理处理突发事件时,必须采取机动灵活、超乎常规的程序和办法,在控制事态、缓解矛盾之后,迅速查明导致突发危机的原因,对症下药,化害为利。

  □ 致人死亡的“安眠药事件”

  美国一家著名制药厂生产的安眠药因效果显著、信誉良好,深受消费者欢迎。市场占有率很高。但一次突发事件差点使该制药厂关门。

  一位长期服用该安眠药的消费者在头一天晚上从安眠药瓶中取出两片药吃后真的就此长眠了——他死了。死者的家人一纸诉状要求制药厂赔偿。新闻界将此事披露后,制药厂安眠药在市场上无人敢买。制药厂在危机面前,采取了迅速有效的方法,不仅化解了矛盾,而且使产品得到改进,更具竞争力。

  制药厂哈佛经理首先通过新闻界表示对此事件感到震惊和不安,向死者的家人表示道歉和抚慰,并表示不管死者是否因安眠药作用致死,制药厂都将负责死者善后事宜。接着,制药厂真诚地请求对死者胃液和死者服用的安眠药及装安眠药的药瓶进行化验。通过化验发现,死者服用的药片不是该制药厂生产的安眠药,而是治其它病的药,并在安眠药瓶中发现了这种药片。原来是死者的一位亲属将药装在空的安眠药瓶中却忘了告诉死者,导致死者误服身亡。

  制药厂立即通过新闻界发布了这一消息。然后,制药厂为防止类似情况再发生,提出了改进安眠药瓶的设想。经过紧张研制,新型安眠药瓶在打开后不能再封,消费者在服用完药后不能再用来存放其它药,使安眠药既可安眠又确保安全。新瓶装旧药,在市场上顿时倍受青睐,不仅赢得了原有市场,而且扩大了该安眠药知名度,市场占有率比突发事件前有了显著上升。

  □ 吃几片退烧药只能消除“发烧”症状

  突发事件来得突然,好比人突然感冒发高烧一样,这需要立即吃退烧药来抑制“发烧”症状,然后再进行仔细诊断,对于突发事件,也需要首先“退烧”,即缓解矛盾,控制事态。

  控制事态使其不再扩大不是事件的真正解决,只是危机处理的开端。重要的是利用控制事态后的有利时机,千方百计地掌握事件的各种情况,透过表面现象看本质,据此创造性地解决问题,化害为利。

  突发事件是非程序化的问题,在对组织造成威胁的同时,无疑也对哈佛经理提出了挑战。有着高超领导艺术和领导能力的哈佛经理是能够机敏地抓住机遇,化解矛盾,变危机为机遇,为组织的发展做出贡献的。

  □ 准确找到突发危机症结

  真正彻底地消除因突发造成的危机,需要在控制事态后,及时准确地找到突发事件的症结,才能对症下药,医治根本。突发事件具有信息不完全性,因此,它的根本原因更具隐蔽性,对组织也更具威胁性。所以,哈佛经理必须在超常的情况下进行超常思维和运作,运用一切可行的手段,及时准确地掌握大量的现象和事实材料,予以分析,以化害为利。具体方法有以下几种:

  1. 收集事实

  (1)公开调查法。事发后立即组织力量深入现场,掌握事件过程的全部显露情况,不遗漏重要情况和细节,尽量抓住事件的薄弱环节和暴露之处进行调查,发现问题。如“安眠药事件”,制药厂用的就是公开调查法。

  (2)间接调查法。一般地说,第三者观察和提供的情况较为客观和准确,因为他们与突发事件没有直接的利害关系,能够客观公正地分析和反映情况,因此,这种方法不仅能够通过间接渠道获取很多有价值的情况材料,而且还能了解到第三者即中间力量的思想倾向和活动情况。

  2. 确定事件的性质

  控制事态后,就收集到的信息,准确地确定事件的性质,是处理整个事件的关键性工作。哈佛经理需要在全局角度分析和认识突发危机各种现象间和现象背后的因果联系。并在此基础上,认准制约整个事件的根本矛盾,确认事件性质。找到了焦点问题,就找到了事件的关节点,才能化害为利。“安眠药”事件中,制药厂就是当机立断,就掌握的信息,立即组织人员进行化验,找出了事件关键,虽然责任不在已方,但是,制药厂还是认真处理,并改进药瓶设计,从而达到了化害为利的效果。

  3. 决策的制定

  事件的原委及性质确定后,哈佛经理必须在控制事态的基础上迅速制定决策,扭转危局。制药厂也正是先通过新闻界表明自己态度,稳住了恶劣影响扩大的局面,而后迅速决策,采取针对性和可行性措施,彻底缓解矛盾,化危机为有利的。

  □ 化害为利之术

  将危机化为有利,是非程序性问题,是对哈佛经理领导能力的挑战。突发事件正是检验领导艺术高低的检测剂,作为哈佛经理,化害为利的法宝仍是领导艺术。这种领导艺术是临危而不惧,快刀斩乱麻,机动而灵活。这是哈佛经理经验、直觉、思维在极短时间内的充分调动与展现。因此,哈佛经理欲在突发事件到来后,及时缓解矛盾,化害为利,还是要具备高超的领导艺术,善于抓住机遇,从偶然性中寻求必然性,扭转危局,并及时决策和总结教训。

  五、处理突发事件的原则

  突发事件的突然性、重要性、首次出现的无章可循性,使它必然成为哈佛经理必须面对的非程序化决策。西蒙对非程序化决策提出的两个准则也适用于突发事件的处理,而且,对哈佛经理的领导艺术水平提出了更高要求。

  □ 心理因素——处理突发事件的基础

  哈佛经理不仅要进行常规决策——这部分工作往往可以交给管理者去做——更重要的是,他们还必须亲自作出非程序化决策。对突发事件在短时间内作出快速处理的应急决策,作为非程序化决策的极端典型,是以一定的心理因素为基础的:①学习。人能够概括过去的经验,通过知识的传递和理论的推断,或采用试验的方法,对特定抉择可能产生的后果作出估计。②记忆。人能够将为解决某一问题所收集的信息及由此导出的结论储存起来,以便在以后发生同类问题时作出新的决策。③习惯。当人们需要采取适当行动时,不必再有意识地进行决策而能对同样的刺激和同样的情况产生相同的反应,这就是习惯。它能帮助符合目的的行动方式持续下去。只要这种习惯对实现目的来说是合理的,它就能对合乎目的的行动起有益的作用。这些心理因素是处理突发事件的心理基础,对突发事件的处理起着推动或阻碍作用。如果哈佛经理以知识、经验为基础,善于打破习惯,创新思维,那么,哈佛经理就能凭借以直觉、想象力和创造性为主的领导艺术处理好突发事件。

  □ 避免对西蒙二原则的误解和误用

  一些哈佛经理在处理突发事件时,能够果断决策,但不是针对性的立断。他们也知道“有限理性原则”和“满意原则”,但是却曲解了西蒙的意思,急于求成,以个人主观价值判断代替了突发事件本身的价值判断,从而使自己陷入没有选择余地的“霍布森选择”。托马斯·霍布森是16世纪英国剑桥地区的驿站老板,当年的驿站都向顾客出租马匹。这位老板非常爱自己的马,还有个怪脾气,坚持要按固定的顺序轮流出租他的马。主顾们虽然不能自己挑选满意的马,但也只能将就了,否则就一天没马骑。因此所谓“霍布森选择”就是只有一个方案、没有选择余地的“假决策”,这是哈佛经理决策的大忌。因此,不能把“有限理性”和“满意”原则当成是哈佛经理在处理突发危机的关头拍脑袋,灵机一动的决策就是满意的,这其实是一种领导艺术不高或没有领导艺术的表现。哈佛经理还是应当在已有知识、经验基础上,运用直觉、想象力、创新思维,找出尽可能多的方案进行抉择,以“有限理性”求得“满意”结果。

  明知是虎穴,也要往里跳——哈佛经理处理突发事件要敢于冒风险

  突发事件本身信息不完全,又关系重大,需要紧急处理,因此,处理突发事件的非程序化决策具有很大的风险性,处理结果对危机的作用难以预测。这种处理结果的风险性要求哈佛经理具有处理突发事件的能力和必须把握相应领导艺术,因此,哈佛经理个体的政治素质和能力素质对处理结果的风险性起着决定性作用。处理突发事件的非程序化决策具有很大的风险性。因此,哈佛经理的政治素质和能力素质起着决定性的作用。哈佛经理要具有探险家的胆识,敢冒风险,敢当风险的精神和能力。

  1. 领导要有政治品德,既有胆有识又有高度负责的责任感

  有高尚的政治品德和高度负责的责任感,哈佛经理才能把握全局,从战略高度处理突发事件,沉着稳健应付危机。

  有胆有识,哈佛经理才可能以其大智大勇,在处理突发事件过程中,巧妙安排,抓住时机出奇制胜。

  2. 哈佛经理要有能够冒险的能力

  能力所涉及的因素复杂得多,知识、技能、智力、智慧以及情感、意志等心理因素都起作用。在这里,哈佛经理之所以敢于冒风险是在有着丰富知识的基础上的厚积薄发,哈佛经理的想象

  能力尤其重要。处理突发事件的决策是全然没有把握的、难度最大的决策,进行这种决策比其它非程序化决策所承担的风险要大得多,哈佛经理必须具有预言家的想象,充满乐观和自信,从对立思想的交锋和不同观点的碰撞中及时、果断、慎重地决策,这样,既便是“摸着石头过河”,也一定能到达彼岸。

  六、哈佛经理领导艺术与应变素质

  医院院长非要由名医来当吗?汽车制造厂厂长非要精通汽车零部件制造的技师来当吗?什么是真正的“内行”领导?哈佛经理对模糊、随机事件进行非程序化决策的能力,除领导经验外,主要依靠“判断力、直觉和创造力”,即高超的领导艺术。而高超的领导艺术则来自哈佛经理的特有素质。任何层次任何部门的哈佛经理都应具备多方面的素质,才能成为合格的哈佛经理。

  □ 电子专家任总经理的电子公司倒闭析因——什么是“内行”领导

  美国著名的电子专家W·肖克利是晶体管的发明人,诺贝尔奖金获得者,为电子技术的发展做出了巨大贡献。1956年,雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己的名字命名的公司——肖克利电子公司,自任总经理。然而,在这位深谙电子专业知识的专家“内行”领导下,不到两年公司就倒闭了。难道他不是“内行”吗?为什么电子专家“内行”领导,公司反而失败了呢?原因就在于,他并不是真正的“内行”领导。

  电子公司总经理的“专业”是领导,而不是电子专业;医院院长的“专业”是领导,而不是医学;汽车制造厂厂长的“专业”是领导,而不是汽车。只有掌握管理、领导等软科学的专业知识才适合当领导,因而,只懂电子,只懂医学,只懂汽车仍然是外行。

  所谓的“内行”领导实际上是对领导素质的要求。领导的职能就是制定决策和推动决策的执行,这就是哈佛经理在现代的纵向社会分工中的地位、社会作用。因此,在现代社会中,领导作为一种分工要求其具有决策能力和组织能力。

  □ 社会学家在法国“走红”——哈佛经理领导艺术的贫乏

  1. “提出问题的社会学家”比“解决问题的咨询专家”有用

  在当今社会,经济学家似乎更有用武之地。从政府决策到企业发展战略,都免不了要去征求经济学家的意见。但是,近年来法国几家大企业在遇到“危机”时,没有马上去征求经济学家的意见,而是请一些社会学家来调查研究,寻求对策。

  1986年底,法国国营铁路大罢工达6周以上,全国交通几乎瘫痪。一些社会学家在对机车库的铁路职工作了调查后,发现铁路公司领导对职工的思想和实际问题一无所知,双方无法沟通。他们的调查报告得到了大多数人的认同。事后,铁路公司领导承认公司的问题来自组织不善及官僚主义,接受了社会学家的建议,公司管理开始有所好转。

  法国航空公司去年陷入经济与社会危机,公司领导先请了许多经济咨询机构的专家来诊断。问题很明显,工资成本太高,人员过剩,但工会力量强大,动不动就罢工,问题不好解决。他们最后又请社会学家来调查,因为他们认为“提出问题的社会学家”比“解决问题的咨询专家”更能发现问题的症结。其实,社会学家发现的问题与经济学家并无多大差别,但他们针对特殊情况提出了特殊的建议。法航总裁根据他们的建议,采取了“谈心”方法,与公司的职工逐个地交谈,开诚布公地讲明公司的现状,说明如果不改革,不做一定的牺牲,公司就可能面临破产或私有化的危险。最终,他的改革建议在公司举行的投票决定中,得到了近70%职工的支持。他改组了法航结构,裁减了一些中层管理人员,组成了一些上下沟通的工作团体,甚至降低了一些工资,最后又决定把法航与国内航空公司合并,终于使法航公司有了起色。

  2. 呼吁改善领导方法,社会学家“走红”

  对那些实力雄厚的法国大企业来说,财政和技术问题都不难解决。但是,企业的问题归根到底是人的问题,而处理好人的问题是领导决策得以实现的关键。如果仅按微观经济学的道理,成本高了就裁人,全然不顾人的思想工作,那么引起的社会骚动等因素可能会让企业和国家都付出更大的代价。因此,法国企业在解决人的问题、特别是群体人的问题上,也开始求助于社会学家们的见解和他们提出的方法。以写《官僚主义现象》和《堵塞了的社会》而闻名于世的法国社会学家克罗齐埃最近指责法国社会的瘫痪来自那些大机构、大集团的呆板僵硬和固步自封,他呼吁法国领导人找出改变社会上层思想僵化的办法。然而,迄今一般都是在事故爆发之后才想起社会学家,似乎他们是解救这些“社会性”危机的“救火队员”。对此,社会学家们很有意见。他们自认为对社会问题有战略眼光,能预感社会气候的变化,所以他们认为老板和政治家们应该事先征求他们的意见。这种呼吁得到了一些企业与政治领导人的赞同,于是,社会学家在法国“走红”。社会学家之所以在法国得以走红,一方面说明法国一些领导人思想僵化,陷于一种思维定势,缺乏创造性和灵活性,领导人的领导艺术极其贫乏。另一方面说明,领导艺术是领导素质的反映。领导艺术是领导必备素质的综合表现,领导艺术低,哈佛经理就容易固步自封,其素质也就不高,领导艺术高,那么哈佛经理就会根据客观环境的不断变化,灵活机动地决策,领导素质也就比较全面。

  □ 高尚+“破坏今天”+“T”型知识结构:哈佛经理特有素质

  1. 超人的品德

  对哈佛经理的素质要求是多方面的,但品德素质始终是首位的。所谓超人的品德就是哈佛经理的品德必须超过被领导的下属,越是高层,品德要求越高。这是因为:

  (1)哈佛经理的品德直接影响着哈佛经理的决策心理和决策行为。

  哈佛经理的决策能力不仅取决于他的才智,而且取决于他的品德。对决策信息分析,对非程

  序化问题进行决策和领导艺术等无不涉及哈佛经理的主观能动性。非程序化决策是领导决策的重要内容,越往高层比重越大,非技术部门的比重又高于技术部门。非程序化决策的无章可循、结论不是一个,实践检验又非立竿见影的特征,是对领导,特别是高层领导品德特殊要求的最重要的原因。

  (2)哈佛经理的品德直接影响着其推动下属实施决策的效果,即影响着下属执行决策的心理和行为。哈佛经理的品德,特别是高层次的政治品德,是无声的命令,比有声的行政命令要起更大的作用。可以说,领导的决策艺术和发动艺术首先取决于其品德,自身不正,就不能指望能发动他人去执行决策。新加坡前总理李光耀一直反对让他儿子当总理,唯一的理由就是避免“无声的反对”。

  2. “T”型知识结构

  哈佛经理要真正成为“内行”的领导,必须具备“领导知识”。所谓“领导知识”,就是哈佛经理必须具备的知识素质,即“T”型知识结构,也就是一般所说的通才型知识结构。“T

  ”型是用字母“T”来形容,上面一横是指哈佛经理知识的广博性,下面一竖是指哈佛经理应有的以软科学为主的专业知识。

  (1)广博的知识。人的知识结构有专才和通才之分。所谓专才就是掌握一两门技术专业的知识和技能的专门人才。除此以外,还掌握邻近学科知识、哲学、自然科学、社会科学的一般知识,特别是现代科学技术的一般知识的就是通才。

  通才型知识结构的特点是既有精、深的专业知识,又有宽广的知识面,基础扎实。领导人的知识结构原则上必须是通才,而不能是专才。否则就不宜担任领导,肖克利现象正说明了这一点。所以,美国有人做过调查,问企业领导人最需要什么知识,“倒退20年,让你回到学校学习,你准备学什么?”绝大多数人的答案是“什么都学一点”。

  (2)专业知识必须是以软科学为主的知识。所谓软科学是相对于硬科学而言的,传统的能够精确定量又有严格因果关系的硬科学,如工程技术、数学、物理、化学。而软科学则是不能精确定量又没有严格因果关系的,不能用传统的数学方法和逻辑方法来处理的科学,如管理科学、心理科学、领导科学、社会科学等等。而领导的非程序化决策正是需要这些科学。

  因此,哈佛经理要有通才型的知识结构,而通才型的知识结构也不一定适合当领导,还得看其专业知识,只有掌握管理、领导等软科学的专业知识才适合当领导。而领导和管理中的决策和发动是哈佛经理和管理者的职能,是他们的特殊本领,只有软科学才能获得这个本领。没有这个本领,技术专家、科学发明家都不行。

  3. “破坏今天”的创新意识与发现型智力结构

  智力和知识是不同的,知识是指实践经验和理论知识,是人类认识世界的结果。智力是指聪明、智慧,是人类认识世界和改造世界的能力,或者说是获得知识和运用知识的能力,即人的创造力。

  思维能力是人的智力——聪明智慧的重要方面,有逻辑思维能力和非逻辑思维能力之分。逻辑思维是借助概念并根据一定的逻辑规则、程序进行推导的常规性、再现性思维。非逻辑思维是借助直觉、想象、超越(不拘泥、不束缚)一切逻辑规则和程序、一切原理原则、公理公式,在信息不足的情况下提出新思想、新观念。其特征和逻辑思维恰恰相反:①不要求前提真实、充分;②不受逻辑规则的约束;③结论具有或然性,但具有创造性、发现性。因此,非逻辑思维能力强、想象力丰富,善于提出新思想的人才称为“发现型”。

  哈佛经理是决策者,不是执行他人决策,更不是执行中的操作者;决策就是提出新思想、新设想,中外历史上许多著名决策,在军事、政治、经济和科学技术各个领域,无不是借助想象力,甚至违背常识、不顾权威、公理提出的创造性设想。如贝尔电话公司总裁费尔的“贝尔实验室的宗旨”是“摧毁本公司的现有技术和现有产品”。日本索尼公司创始人之一井深的“日日创新”秘诀而采取的电子技术的“小型化、民主化”等决策都是以想象力为基础的、非常规性的创造性思维。

  哈佛经理的聪明智慧表现为强烈的创新意识,创造动机,只有独立思考,不受约束和强烈的进取精神和创新意识,如贝尔公司的“破坏今天”意识,才能有所创造,才能灵活决策。

  哈佛经理还需要具有一定生理素质和其他素质,但上述三个素质是哈佛经理必须具备的特有素质。在这些素质基础上,哈佛经理在领导活动中才能运用高超的领导艺术来处理模糊、随机事件,进行非程序化决策,搞好领导工作。

  □ 强生公司:妥善处理“泰莱诺尔”中毒事件

  在企业发展史上还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生制药公司那样获得社会公众和舆论的广泛同情,该公司由于妥善处理“泰莱诺尔”中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞。1982年9月29日和30日,在芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的“泰莱诺尔”药片而中毒死亡的事故。在此以前,该药控制了美国35%的成人止痛药市场,年销售额达45亿美元,占强生公司总利润的15%。起先,仅3人因服用该药片而中毒死亡。可随着消息的扩散,据称美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡,一下子成了全国性的事件。

  强生公司经过对800万片药剂的检验,发展所有这些受污染的药片只源于一批药,总共不超过75片。最终的死亡人数只有7人,且全在芝加哥地区。为向社会负责,该公司还是将预警消息通过媒介发向全国,随后的调查表明,全国94%的消费者知道了有关情况。 强生公司后来重新向市场投放了这种产品,并有了抗污染的包装。由于强生公司成功处理了这一危机,它获得了美国公关协会当年颁发的银钻奖。事故发生后的5个月内,该公司就夺回了该药原所占市场的70%。在这一事件中,公司针对消费者发起了一场表明自己的立场、显示其社会责任心的传播运动。那么他们是怎么做的呢?

  “泰莱诺尔”案例成功的关键是因为有一个“作最坏打算的危机管理方案”。特别有意思的是,这一危机管理方案的原则正是公司的信条,即“公司首先考虑公众和消费者的利益”。这一信条在危机管理中发挥了很好的作用。

  为维护其信誉,据说强生公司在很短的时间内就回收了数百万瓶这种药,同时花了50万美元来向那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。当时的《华尔街日报》报道说:“公司选择了自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果它当时昧着良心干,将会遇到很大的麻烦。”顺便说一句,那时美国政府和芝加哥地方政府以及其他地方政府正在制定新的药品安全法,强生公司看到了这个营销好机会,并且果断采取了行动,结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手。它是医药行业对政府要求采取“防污染包装”以及美国食品和医药管理局制定的新规定作出积极反应的第一家企业。

  强生公司一边从市场上回收“泰莱诺尔”药,一边表示其对消费者健康的关心,而这正是消费者所希望的。如果它当时竭力掩盖事故真相,将会犯很大的错误。

  强生公司由于采取果断决策,实施“作最坏打算的危机管理方案”,全部回收了它在芝加哥地区的“泰莱诺尔”药而获得人们的称赞;它也由此夺了回了它的市场。当时若不这么做,企业会因人们对中毒的歇斯底里心理而遭受巨大损失,且这种损失是很难弥补的,因为人们对企业失去了信任。

  美国第二舆论调查公司的负责人伦纳德·斯奈德博士曾指出:“对药品的全部回收是一个深谋远虑的营销决策。当今盛行的市场营销做法,是把利润与消费者的利益联系在一起,而不是过去的把利润仅看成是销售的结果。不幸的是,大多数美国的国内公司和跨国公司现仍视其销售和获取利润的活动为营销战略。”

  □ 联合碳化物公司:面对“博帕尔惨案”

  博帕尔事故是一个典型的危机事件。事故的严重性及其所造成的恐慌令全球震惊。美国联合碳化物公司在事故发生后所需处理的问题,与任何一个组织面临危机时所遇到的问题都是一样的。它是一场人类的灾难。

  1984年12月3日午夜后不久,一些有毒的气体从印度博帕尔一个地下储藏罐中泄漏出来,慢慢地形成一块致命的白云,覆盖了周围25平方英里的土地。凌晨时,已有1200人死亡,20000人中毒。大部分死者是在睡梦中让毒气侵入了他们的肺和血液中,结果窒息死亡。这种毒气是印度农民和果农所用杀虫剂的基本原料,由美国联合碳化物公司印度分公司的一家工厂生产。

  当位于美国康涅狄克州的公司总部得到灾难消息时,它立即向全世界各地的分公司发出指令,停止该种气体生产和运输,并且派出一个由1名医生、4名技术人员组成的小组赴印度调查事故原因。第二天,公司董事会长沃伦·安德森冒着被逮捕的危险飞到了印度博帕尔作第一手调查。到12月7日星期五那天,总共有超过2000的当地居民死亡,另有20000多人因中毒得病。

  一时间,新闻媒介的记者、环境组织的代表、政治家、毒气专家都介入了这场灾难。有关博帕尔事故的报道在几小时里就出现在报纸的头版,成了头条新闻,电视广播也在主要的新闻节目中对事故进行专门报道。整整一个多月,这一事件成了新闻报道的热点。

  当时,人们提出了一大堆问题,但在最初的几天里联合碳化物公司的管理人员并不可能马上找到答案。结果,不少记者在新闻稿里就开始猜测有关事故的原因、工厂安全系统的设计情况、致命化学品在人口密集地区进行生产的问题、可能出现的大规模索赔以及公司应该承担的责任等等。虽然这些猜测得不到确认,但它们还是成了报纸上的头条新闻,联合碳化物公司为此付出了代价。

  尽管博帕尔灾难是一个突发性的事故,但事实上还是有可能抓住处理危机的主动权。联合碳化物公司基本上做到了这一点,危机当天它就在康涅狄克的一家饭店举行了新闻发布会,那天新闻发布会的会议大厅里挤满了记者,到会的记者们提出了许许多多的问题,当然大部分是带有猜测性的。当时的情况非常紧急,记者们都被要求要尽快报道这起事件。 联合碳化物公司能告诉记者们的就是公司正向印度方面提供帮助,如送去医疗设备和防毒面具,派出医务人员等。最后公司宣布它正派去一个技术专家小组检查工厂的情况并调查事故的原因。

  从总体上看,联合碳化物公司基本上摆脱了被动的地步,逐步赢得了主动权。

  □ “宝莹”牌洗衣粉:危机的妥善处理

  1983年中期,传统的“宝莹”牌自动洗衣粉纷纷从超级市场的货架上消失,它成了人们改变洗衣习惯和技术发展的牺牲品;取而代之的是一种更便于洗涤的新型超浓缩加酶“宝莹”牌新型全自动洗衣粉,利维兄弟公司企图以此来获得产品在市场上的更大份额。

  公司确实在一段时间里获得了成功,这种低泡洗衣粉在市场上的占有率由38%上升到了50%。但不久报纸和电视纷纷报道这种新型洗衣粉会导致皮肤病,于是消费者们开始撤离。尽管皮肤病专家经过独家试验证明该洗衣粉并不是皮肤病的凶手,可利维公司对这一问题的辩解,却产生了意想不到的坏结果。问题的症结在于:

  (1)公司推出新配方但未对此作任何解释;

  (2)越来越多的消费者对生物型洗衣粉有顾虑。

  针对该问题,第一个威胁来自英国《卫报》上的一篇报道,它声称全国皮疹学会已不再推荐这种洗衣粉。

  《星期日镜报》也提醒大家:“洗衣的日子请注意选用洗衣粉。”第二天《每日镜报》声称:“该洗衣粉会使人发痒。”于是这种洗衣粉的市场份额骤降。

  研究表明,大多数人并不相信他们所读到的文章中的观点,但他们需要得到担保。于是公司展开了一个公关活动,他们向住家散发宣传传单,称“已有500万家庭妇女认为新型的‘宝莹’牌全自动洗衣粉是当今最好的洗衣粉”;各大报的广告也对该产品赞不绝口并欢迎大家提出批评;许多赞誉该产品效果的信件出现在10个地区的宣传传单上。

  公司在电视上也采取了同样的方法,如:将家庭妇女的赞誉编入产品介绍中,由皮肤病专家发表了试验结果报告,称“0.01%的皮肤病患者可能有与使用新型‘宝莹’牌全自动洗衣粉有关”,“与其他同类产品相比,它的这种百分比要小得多。”

  同时利维兄弟公司对外宣告:原来的洗衣粉将更名为“原非生物型‘宝莹’牌自动洗衣粉”,因消费者的需要重新投放市场;而新型的“宝莹”牌洗衣粉将明确表明为生物型。于是该产品又重新占领了市场。

  安排皮肤病专家进行独立试验在这个案例中起了关键性的作用;同样重要的是调查研究。很自然利维兄弟公司假设人们相信他们所读到的报道,如全国皮疹学会指责这种产品,而后在调查研究为公司的反应战略提供了有力的线索的思路:公众需要担保。一般来说,在危机中往往容不得人们有太多的时间做调查研究,长时间的危机除外。可在正常的商务活动中可以定期开展调查研究工作,这能提供人们对公司、行业、产品和服务看法等许多非常有价值的信息,也可由此发现潜在的危机迹象,并得到更多有利于竞争的数据。